Sve veći broj izazova s kojima se gradovi u 21. stoljeću suočavaju dovodi do potrebe za novim modelom urbanog vodstva kojem povezivanje s drugim dionicima ne predstavlja problem. Ipak, gradovi za sada još uvijek nemaju izvršne direktore kao što ih imaju poduzeća, dobrim dijelom i stoga što je urbani kontekst nerijetko bitno složeniji. U samoj srži funkcionalne i uspješne održive urbane konkurentnosti stoji upravo kvalitetno vodstvo koje je ključno za razvoj i provedbu strategije pripremljene za pojedino mjesto.

Usto se vodstvo sve više mijenja tako što iz ruku jakih pojedinaca iz javnog sektora prelazi na suradnički pristup u kojem je vodstvo raspodijeljeno među vodećim poduzećima, institutima znanja te angažiranim građanima. Navedeni zaključci dio su rezultata preuzetih iz novog izvješća Europskog instituta za komparativna urbana istraživanja (Euricur) i PwC-a, mreže poduzeća u 157 zemalja s više od 208.000 zaposlenika orijentiranih na pružanje kvalitetnih usluga na područjima revizije, poslovnog savjetovanja i poreza. Upravo su dinamični izazovi urbanog vodstva u 21. stoljeću bili i glavnom temom izvješća Enabling sustainable city competitiveness through distributed urban leadership koji sadrži deset studija slučaja s primjerima iz Amaravatija, Coimbre, Detroita, Dubaija, Dublina, Manchestera, Rija de Janeira, Singapura, Stockholma i regije Randstad u Nizozemskoj.

Među obrađenim slučajevima nalaze se problemi hvatanja u koštac s novim urbanim izazovima poput digitalizacije, klimatskih promjena, migracija, socijalne uključenosti i gospodarske obnove. U svima njima potrebno je primijeniti inkluzivniji pristup koji bi obuhvatio i aktere koji mogu pomoći u provođenju promjena, poput privatnog sektora, sveučilišta i građanskih pokreta. U većem dijelu svijeta odgovornosti za javne usluge i gospodarski razvoj prebacuju se s nacionalne na regionalne i lokalne razine, čime se stvara dodatni pritisak na ostvarivanje rezultata, pregovaranje o javno-privatnim partnerstvima i pronalaženje novih načina za lokalno rješavanje problema. Konkretno, Singapur se u izvješću navodi kao jedan od svjetlijih primjera fenomenalne transformacije urbane sredine do koje je došlo ponajviše zahvaljujući vizionarskom pristupu premijera Lee Kuana Yewa.

Naime, zahvaljujući reorganizaciji upravljanja vodenim resursima, u što su uključeni privatni i akademski sektor, Yewov program ABC Waters građane Singapura je povezao s prirodnim bogatstvima zemlje. Navedeno je u očuvanju i povećanju održivosti te iskorištenosti vodnih bogatstava povezalo znanja i vještine primjerice singapurskog odbora za nacionalne parkove, agencija za vode, gradskih agencija za planiranje te sportskih centara. Zapravo, uloga premijera Yewa pokazala je da ključna stavka da osobe na čelnim mjestima privuku pažnju ostalih kada je riječ o pitanjima ključnima za razvoj grada. Tu je i primjer Stockholma koji je zahvaljujući promjeni uloga gradskih lidera s vremenom postao globalnim uzorom u razvoju gradskih eko-četvrti.

Naime, štokholmske su vlasti na vrijeme osvijestile da gradska vijeća nisu jedina zadužena za sva gradska pitanja te su u analizu i rješavanje problema uključili širok dijapazon stručnjaka – od programera preko stručnjaka za nekretnine do komunalaca. Naravno, u razvoju ekološke održivosti veliku ulogu su održali i ekološki pokreti čije se mišljenje u planiranju i osmišljavanju novih strategija uvažilo. Stokholmski pristup tako pokazuje da je za napredak potrebno osluhnuti različite glasove raznovrsnih građanskih skupina.

"Podjela vodstva ne znači da će se moć ili značaj pojedinačnih urbanih vođa smanjiti. Upravo suprotno. Zbog velikog raspona dionika koji zajedno stvaraju i vode urbani razvoj urbani vođe moraju imati veći skup vještina, uključujući i socijalne vještine koje su jednako važne kao i tehnološko znanje i položaj u organizaciji. Podjela urbanog vodstva mora se provesti u kontekstu DNK-e grada. Ono što funkcionira u Amsterdamu ili Londonu moglo bi biti manje uspješno u Dubaiju ili Singapuru. To znači da urbani vođe moraju biti svjesni okruženja u kojem djeluju, ali i sposobni prilagoditi se različitim kulturama i promjenjivim okolnostima", mišljenje je Hazema Galaga, globalnog voditelja zaduženog za sektor gradova i lokalne vlasti.

Za uspješno nošenje s izazovima, izvješću između ostalog navodi i da urbane vođe u prvom redu trebaju jasno utvrditi okvir za postizanje održive konkurentnosti u kontekstu DNK-a njihova grada koji će nadahnjivati dionike i povezivati različite organizacijske vizije i kulture. Takvo što započinje sagledavanjem šire slike izvan granica lokalne javne uprave i osiguravanjem da viziju za neko mjesto dijele svi dionici: političari, službenici, poduzeća i građani.

"Gradski vođe trebali bi nastupati poput institucionalnih poduzetnika koji različite vrste vođa osnažuju unutar i izvan lokalne javne uprave i pritom cijene njihove različite uloge i sposobnosti, a sve u svrhu ostvarivanja kolektivnog urbanog vodstva. To će pak uvjeriti ulagače da će vodeće strukture razumjeti nove izazove koji se javljaju u nekom mjestu te da će ih riješiti. Na globalno povezanom tržištu, na kojem se gradovi u privlačenju rijetkih ulaganja natječu jedan protiv drugoga, uspješno urbano vodstvo u konačnici će se odraziti u sposobnosti privlačenja međunarodno mobilnog kapitala, ali i talenta. Gradovi koji prihvate ovako raspodijeljen model vodstva imaju najveće šanse da postignu uspjeh u budućnosti", zaključio je Hazem Galal.