Biti sposoban i uvažen rukovoditelj nije jednostavan zadatak. Takva pozicija najčešće podrazumijeva, uz obavljanje svog posla, i upravljanje drugima pa ponekad donošenje nužnih ‘teških’ odluka i sam posao rukovoditelja ne djeluju previše privlačno. Pouzdani rukovoditelji od iznimne su važnosti za svaku organizaciju i za stvaranje učinkovitih timova stoga je važno da rukovoditelj bude svjestan svog punog potencijala, kao i područja i vještina koje je potrebno dodatno razvijati i usavršavati.

Naime, brojni menadžeri, direktori, voditelji, mentori ili čak supervizori dobro rade svoj posao, ali ponekad griješe u pristupu svojim zaposlenicima. Stoga poželjne rukovoditeljske vještine podrazumijevaju mnoštvo međuljudskih i komunikacijskih vještina koje se odnose na razvoj emocionalne inteligencije, kritičko razmišljanje, timski rad, uspješno delegiranje zadataka te sposobnost brzog, ali učinkovitog donošenja odluka. Sve se te vještine mogu uvježbati, a potom se individualni liderski stil nadograđuje i svatko razvija svoje sposobnosti.

Kada netko tek postane rukovoditelj, onda je to najčešće zato što je bio dobar u poslu koji je radio do tada. Međutim, kako ističe Alen Premužak MBA – menadžer s 22 godine profesionalnog iskustva u vodećim regionalnim tvrtkama, velik dio ‘mlađih rukovoditelja’ radi neke tipične pogreške, a kao najčešće izdvaja:

1. Promovirana osoba i dalje je fokusirana na dio posla koji je do nedavno radila, a zanemaruje ono ostalo što je sada dio njegovog ili njezinog šireg menadžerskog okruženja.
2. Mikromenadžment umjesto građenja povjerenja.
3. Nedovoljan fokus na izgradnju tima i nedovoljno oslanjanje na tim. Umjesto toga mladi menadžer će često uzeti puno na svoja leđa, a zaboravlja da je prvi tim najvrjedniji izvor učenja za svakog menadžera.
4. Strah od pogreške. Pogreška je sastavni dio posla i menadžer koji radi sve da ne pogriješi će propustiti jako puno prilika.
5. Nedovoljna svjesnost o vlastitom mentalnom stanju i obrascima ponašanja.
6. Ne grade svoj autentični način vođenja, nego pokušavaju nekoga oponašati.
7. Prebrzo pokušaju mijenjati previše stvari. I prije njih netko je bio na toj poziciji, radio posao najbolje što je znao. Ako stvari nisu onakve kakve oni misle da bi trebale biti, možda postoji valjan razlog. Potrebno je sagledati situaciju i analizirati, ne pod svaku cijenu pokušati odmah uvoditi prevelik broj promjena. Tamo gdje gori – ugasi, a ostalo – pričekati dok nisu sigurni da razumiju kontekst.
8. Izbjegavanje davanja „negativnog“ feedbacka. Povratna informacija je jedini način kako možemo mijenjati nečiju percepciju i ne treba je nikada izbjegavati. Važno je naučiti način kako dati povratnu informaciju.

Kako kaže dr. sc. Veseljka Lovrić, savjetnica u području upravljanja ljudskih potencijala, povratne informacije ključ su učenja o nama samima i svijetu oko nas. Pomažu nam da rastemo i generalno budemo bolji i uspješniji rukovoditelji – bilo tako da zadržavamo i nadograđujemo ono što je dobro ili da unapređujemo ono što može i treba drugačije. Na pitanje kakva treba biti povratna informacija Lovrić ističe da treba biti jednoznačna, konkretna i usmjeravajuća – treba nam jasno ukazivati na smjer promjene ili daljnjeg učenja. Samo kvalitetan uvid dovodi do stvarne promjene u ponašanju. No proces kreiranja uvida može biti težak, neugodan pa i bolan. Zbog toga se može dogoditi da odbacimo povratnu informaciju kao netočnu ili da je izbjegavamo reći kako ne bi povrijedili drugu osobu. Osim toga, Lovrić savjetuje i da naučimo dati povratnu informaciju na empatičan način, odnosno tako da uvažimo poziciju i perspektivu druge osobe i njegujemo prostor za suradnju i pružanje podrške.

Iza svega prethodno navedenog neupitno je koliko je kod rukovoditelja važna optimizacija interpersonalnih odnosa, a pri tome doc. dr. sc. Davor Perkov, konzultant niza uglednih gospodarskih organizacija u Hrvatskoj, Sloveniji i Makedoniji, prvenstveno izdvaja osobni integritet rukovoditelja. Smatra da je to nešto što svatko od nas može postići i to činidbom ispravnih stvari, iskrenošću u komunikaciji i vjerodostojnošću (skladom između vlastitih djela i riječi).

Kao primjer Perkov navodi: “Ako želite biti stvarni vođa svojega tima, bilo bi uputno da prilagođavate svoj stil i vodite računa o sposobnostima članova tima, a ne očekivati da se oni  uvijek prilagođavaju vama! Najveći poklon koji možete podariti svojim suradnicima jest – vaše vrijeme!”

O potrebi prilagodbe stila vođenja dostupna su brojna istraživanja, a na pitanje koji stil preporučuje mladim rukovoditeljima, Premužak odgovara: “Ne postoji neki generalni odgovor, rekao bih da se tu radi o situacijskom vođenju. Odnosno, stil se prilagođava posebnoj situaciji i osobi kojom se želi upravljati ili koju se želi motivirati. Primjerice, u kriznoj situaciji sigurno ne treba primijeniti coaching stil vođenja. Tada je potrebna brzina i odlučnost. Ali coaching stil vođenja u situaciji kada se uvode neke promjene i ima vremena za sagledavanje šire slike je svakako poželjan. Danas se svijet prebrzo mijenja, postao je jako kompleksan i ne postoji više jedna osoba koja ima odgovor na sve. Takvo okruženje sigurno traži drugačiji stil vođenja više naslonjen na konsenzualno odlučivanje, slušanje, uključivanje drugih, participativno.”

Doc.dr.sc. Jasminka Samardžija, profesorica na RIT – Croatia i autorica knjige ‘Intervjui sa 100 hrvatskih lidera o životu i razvoju karijere’ o potrebi za situacijskim stilom vođenja zanimljivo ističe: “Krizni menadžer je konstruktivan i karakterizira ga odlučno donošenje odluka, učinkovitost i zrelost. On svu energiju gotovo laserski usmjerava na trenutnu situaciju. No, što više slabi nalet adrenalina kod voditelja i članova tima, situacijsko vodstvo postaje potreba, a fleksibilnost rukovoditelja i cijele organizacije postaje pitanje opstanka. Svaki član tima je osoba za sebe sa svojim potrebama i prednostima. Prepoznajte to jer se nakon spoznaje o nepredvidivosti i nemogućnosti kontrole situacije javljaju frustracija i nesigurnost koje mogu uzrokovati iracionalne i neprimjerene reakcije. Kako tim ne bi postao umoran, pasivan i razočaran uslijed slabljenja naleta adrenalina, a krize ne bi potencirale bazične emotivne obrambene mehanizme poput poricanja ili represije, zadatak menadžera je snažiti zajedništvo i poticati interakciju jer je smanjenje socijalnih kontakata uslijed izolacije stresno. Slušajte kako vam članovi tima govore. Kome je potrebna podrška, a tko je može pružiti? Budite sigurni da svaki član vašeg tima zna svoj zadatak. Dok su jedni spremni za delegativan pristup, drugi su skloniji savjetodavnom ili možda direktivnom pristupu.”

Mirela Španjol, poslovna konzultantica specijalizirana za treninge iz područja retorike, komunikacijskih te prodajnih vještina i leadershipa smatra kako nikada nije bilo bolje vrijeme za lidere usvojiti principe transformacijskog vođenja nego sada. U vidu toga ističe: “Vrijeme neizvjesnosti, suočavanja s novim i neočekivanim situacijama i uvjetima poslovanja nameće liderima usvajanje novih vještina. Do sada su visokotehnološke tvrtke, startupi, informacijske tvrtke bile te koje su nove generacije jedino tako i mogle voditi timove i zaposlenike – na nov, kreativan i inovativan način. To ekskluzivno pravo sad više nije rezervirano samo za njih. Lideri „novog normalnog“ ne mogu se više osloniti na iskustvo poznavanja načina poslovanja kako su to do sada činili.  Oni moraju brzo i bez velike pripreme uskočiti u ulogu transformacijskog lidera. Voditelja koji je prilagodljiv novoj situaciji, fleksibilan u svakom smislu, koji se može pomiriti s činjenicom da ne zna više od ljudi koje vodi, ali da je ipak on taj koji mora donijeti odluke unatoč nepoznanicama, lider koji uključuje intuiciju i unatoč neizvjesnosti zna zadobiti povjerenje tima. Vrijeme autoriteta, znalaca, rutinski vođenih poslova je iza nas. “

O kojem god stilu rukovođenja bila riječ, fokus lidera i tima treba biti na postizanju zajedničkih zadanih ciljeva, pri čemu lideri moraju biti agilni i fleksibilni te kontinuirano razvijati kreativnost i inovativnost u poslovnim procesima. Rukovoditelji se danas sve više susreću i sa zadatkom transformacije organizacije u agilnu. Međutim, pri tome na umu trebaju imati neke ključne preduvjete za agilni način rada, a Romina Ivančić, direktorica prodaje u Heineken Hrvatska, kao ključne izdvaja:

• Zrelost organizacije. To znači da s jedne strane postoji kultura pogodna za usvajanje agilnog S druge strane, procesi i načini rada trebali bi biti dovoljno zreli da mogu „podnijeti“ brzinu kojom se događaju promjene i rezultati u takvom načinu rada.
• Rukovoditelji trebaju biti ne samo upoznati s metodologijom i prirodom ovog načina rada i razmišljanja, nego i sposobni dati timovima autonomiju i osnaživati ih.
• Agilne organizacije trebaju poticati poduzetnički duh (autonomno donošenje odluka na razini tima uz jasno definiranu zajedničku viziju i svrhu), propitivanje status quo (traženje odgovora na pitanje zašto to tako radimo i otvorenost promjenama koje donosi unapređenje) i fleksibilnost u radu (istraživanje novih tehnologija i načina rada, učenje na greškama i kontinuirano poboljšavanje vidljivih rezultata rada).
• Najbolji preduvjet koji svaka agilna organizacija ima je povjerenje!

No, za koji god stil se rukovoditelj odlučio, uvjeravanje mu postaje gotovo svakodnevna aktivnost. U vidu toga Španjol novim rukovoditeljima savjetuje:

1. Uvjerljivost se bazira na nekoliko elemenata: znanju, kompetencijama, osobnosti i vještinama i na tome je potrebno raditi.
2. Sve što je vještina može se naučiti, a kao savjete rukovoditeljima ističe:

• Naučite ispravno disati. Produbit ćete glas, dobiti na volumenu, a dublji glasovi privlače pažnju slušatelja i djeluju moćnije, uvjerljivije, a govornik kompetentnije.
• Vježbajte umjeren, ugodan tempo govora. Govorite li prebrzo, djelovat ćete brzopleto, a publika će ubrzo izgubiti interes. Prespor govor opet uspavljuje publiku. Snimite svoj govor. Govorite li 120 – 140 riječi u minuti, to je optimalno. Odstupanja koja uočite naučite kontrolirati vježbom.
• Nemojte razmišljati što ćete s rukama. Pred početak nastupa nemojte ih držati prekrižene na leđima ili opuštene uz tijelo jer ćete tako teže početi prirodno gestikulirati. Stavite ih savijene u laktu u visini kukova, najbolje ako u rukama držite karticu kao podsjetnik ili pointer ako imate PowerPoint prezentaciju. Iz tog položaja krenut ćete u prirodnu gestikulaciju koja je dobra samo ako je usklađena sa sadržajem onoga što govorite.

Zaključno se može reći kako je potrebno stjecanje šire i integrirane slike svih menadžerskih vještina pomoću kojih se može efikasno planirati, organizirati, prezentirati i voditi tim i organizacija. Kako i sama Samardžija ističe i savjetuje, krize guraju lidere na prve linije, ali nemojte se predugo zadržati tamo jer potrebno je razgovarati o budućnosti i davati buduće smjernice svom timu stoga što upravo to jača osjećaj kontrole i povjerenja koji su od iznimne važnosti za poslovne rezultate. One sadašnje, ali i buduće. Tim vodi igru, a ne obrnuto. U vidu toga, svi oni koji žele raditi na razvoju najvažnijih znanja, vještina i kompetencija koje su potrebne kako bi pojedinac postao uspješan rukovoditelj imaju prilike pridružiti se prvoj generaciji polaznika na Mirakulovom ‘Mini MBA – Leadership Skills – ONLINE’ programu koji je okupio vodeće stručnjake s bogatim predavačkim i menadžerskim iskustvom. Proširite svoju cjelokupnu menadžerdsku perspektivu, razvijte svijest o svom rukovoditeljskom stilu i efikasno vodite svoj tim i organizaciju!

A što o Mini MBA programu u organizaciji Mirakul Edukacijskog centra kažu prijašnji polaznici?

Zoran Škrobonja, direktor INA Maziva – Što se tiče MINI MBA Akademije mogu reći samo riječi hvale. Teme su bile izvrsno odrađene. Voditeljica programa, gđa. Jasminka Samardžija, je cijelo vrijeme vodila brigu o samoj kvaliteti održanih predavanja i trudila se da nam predavanja budu što dinamičnija i aktraktivnija. Predavači su bili izvrsni i vrhunski pripremljeni za predavanja kao i njihov popratni materijal. Veličina grupe je bila optimalna što je omogućavalo da svi budemo podjednako aktivni. Moja ocijena je 5+ i nadam se da ćete u budućnosti imati još takvih zanimljivih seminara na kojima ću se vrlo rado pridružiti.

Tatjana Maček, izvršna direktorica u tvrtki Privredna banka Zagreb – Neizmjerno sam počašćena što sam imala priliku prisustvovati zadnjem modulu mini MBA-a, tako da će ta prilika vjerojatno rezultirati da ću se odlučiti pohađati i preostale module sljedeće godine, ali o tome poslije ljeta. Ocjena znanja predavača: odličan (+) Ocjena sadržaja: odličan (+) Ocjena umijeća prezentiranja: odličan (+). G. Premužak (što sam i javno izjavila na kraju predavanja) nije samo ugodno iznenađenje nego meni do sada nepoznato da je manager takvog kapaciteta vodio javnu tvrtku na našem tržištu. Čestitke i Vama na izboru partnera! Tako bi naime trebali izgledati svi učitelji, profesori i predavači. Dolazim iz financijskog sektora i imam dosta bogato radno iskustvo, polazila sam puno poslovnih škola, međunarodnih konferencija ali svake pohvale Vam izražavam jer nimalo ne zaostajete za međunarodnom zajednicom ako niste i bolji!

Marijan Alfonso Sesar, ravnatelj Centra za rehabilitaciju Silver – Iskustvo sudjelovanja na programu MINI MBA  doprinijelo je  mojim novim saznanjima iz područja managementa. Predavanja su bila zanimljiva i inovativno koncipirana s mnoštvom primjera iz prakse. Polaznici su bili osobe iz različitih sfera društvenog djelovanja što je bilo korisno za razmjenu iskustava i širenje poslovne socijalne mreže kontakata. Preporučio bih edukaciju osobama koje se nalaze na odgovornim pozicijama, kao neizostavan dio dodatnog obrazovanja u pogledu vođenja i upravljanja.

Ana Vukelić, izvršna direktorica u tvrtki Pandent – Mini MBA program je kratak poslovni modul kakav sam tražila za bijeg od svakodnevnice posla bez trošenja mnogo vremena. Male grupe, puno interakcije i zanimljivi predavači. Angažman Jasminke Samardžije i način pripreme za svaku je pohvalu. Također, iskustva drugih predavača i polaznika za mene su najvrjedniji dio takvih edukacija.

Više informacija o programu razvoja rukovoditeljskih vještina: www.mirakul.hr/akademija/mini-mba-leadership-skills-online