Poduzeće je osnovano prije 13 godina kao ideja mladog inženjera (zvat ćemo ga Ivan) koji je u to vrijeme radio u inozemstvu u velikoj globalnoj informatičkoj kompaniji. Kao dio te organizacije Ivan je shvatio da će se ta korporacija okrenuti tražiti partnere u zemljama koje imaju jeftiniju radnu snagu.

Zbrojio je dva i dva i hrabro osnovao poduzeće u zemlji iz koje je došao. Pronašao je prijatelja iz djetinjstva (Mario) koji će se brinuti o operativnom poslovanju poduzeća, a on će i dalje raditi u korporaciji te dobavljati posao i tehnologiju. Zaposlili su ljude i počeli poslovati. Punih osam godina imali su samo jednoga kupca: tu veliku korporaciju u kojoj je radio Ivan. Mario je za to vrijeme administrativno vodio poduzeće vrlo uspješno, nabavljao je dobre ljude i svima je bilo sjajno.

Nije bilo prodaje, usmjeravanja na tržište, ciljeva i novih proizvoda, nego je poduzeće imalo nekoliko svojih usluga u kojima se specijaliziralo za potporu svojemu jedinom kupcu. Nije bilo ni prave strukture, pravila, procesa, jasnog sustava odgovornosti ni bilo kakve autonomije u odlučivanju.

Međutim, to nije bio nikakav problem jer je sve izgledalo sigurno i vječno. Razvila se jedna opuštena, obiteljska atmosfera, gdje su se Ivan i Mario brinuli da svi budu sretni i zadovoljni. Brinuli su se također o novcu, nisu nepromišljeno trošili i poduzeće je imalo dovoljno novca da se svi mogu “nahraniti”.

Ivan je, doduše, imao neukrotivu narav pa je znao doći u poduzeće i napraviti opći nered, donositi odluke bez ikakvih prethodnih razgovora s bilo kime, galamiti, mijenjati procese, ljude, plaće i sl. S obzirom na to da je bio vlasnik, nitko se tome nije suprotstavljao. Jedina posljedica bila je da su ljudi često odlazili iz poduzeća. Međutim, na tržištu je bilo dovoljno drugih ljudi, a posao je bio jednostavan pa ni to nije bio problem.

Na stolu dvije opcije
Ali, kako život donosi promjenu, tako se i u ovom slučaju upravo to dogodilo. Velika je korporacija promijenila strategiju i smanjila ugovore pa je Ivanovu poduzeću odjedanput pala prodaja na 60% (od 100 %). Obzirom na situaciju, sad su na stolu bile dvije opcije. Ili će u vrlo kratkom vremenu napraviti ogromnu organizacijsku transformaciju, ili će propasti kao kompanija.

Ovdje ćemo u priču uvesti koncept spiralne dinamike da vidimo gdje se poduzeće nalazi i koju vrstu intervencije treba. Spiralna dinamika različitost organizacija promatra po elementima koje dr. Beck naziva meme. Razliku u razinama (memama) čini sposobnost osobe ili organizacije za prilagodbu u sve složenija životna ili poslovna okružja. Spiralna dinamika trenutačno razlikuje osam razina (mema) razvoja.

Ako se sad vratimo na IT poduzeće, priča je počela u bež boji (startup kultura). Ivan je intuitivno osjetio prigodu, iskoristio svoju unutarnju vjeru i avantura je mogla početi. Prvi dani i mjeseci te hrabre poduzetničke avanture bili su puni razigranosti, slobode, nove nade i snova bez granica.

Kako je Ivan polako počeo zapošljavati, počeli su funkcionirati kao jedno malo pleme, s mnogo međusobnog povjerenja i simpatije. Atmosfera je bila puna prijateljstva, inovativnosti, fleksibilnosti, ugode i osjećaja sigurnosti (ljubičasta obiteljska kultura). Sljedeća faza bila je crvena faza, faza centralizacije.

Poduzeće se razvilo kao carstvo dvoje glavnih ljudi, Ivana i Marija. Stvari su se počele centralizirati na vrhu, a ljudi su počeli reagirati na ono što “oni gore” kažu ili misle (centralizirana kultura).

Trenutak za boom
Ako je ego središte moći smješteno u jednoj ili dvjema osobama, posao će se razvijati koliko ta jedna osoba može podnijeti tereta. Može funkcionirati jako dobro dok situacija ne postane složenija. To se dogodilo s ovim IT poduzećem.

U trenutku kad je nestao glavni kupac, stanje je postalo složenije, a poduzeće nije bilo na toj razini da zna odgovoriti na tu složenost. Nije imalo jasnu svrhu, viziju, vrijednosti, strategiju, hijerarhiju i organizaciju (plava boja odnosno kultura standardizacije).

Nije imalo samostalne ljude, ciljeve, tržišnu orijentaciju, profesionalnost, brzinu, učinkovitost i želju za uspjehom (narančasta boja odnosno tržišna kultura). Nije imalo ni osjećaj međusobnog povjerenja, poštovanja, prihvaćanja, potpore i suosjećanja (zelena boja odnosno kultura zajedništva).

Vlasnici su imali situaciju da moraju početi izgrađivati i integrirati plavu, narančastu i zelenu razinu. To je trenutak za uvođenje sustava BOOM.

BOOM u vrlo kratkom vremenu, bez obzira na kojoj se razini nalazi, pomogne poduzeću da počne funkcionirati na žutoj razini (ili barem da se pokrene prema žutoj razini). Ta je razina trenutačno najnapredniji operativni i organizacijski sustav za svakodnevni život malog i srednjeg poduzeća.

Ono što vi možete učiniti jest analizirati svoju organizacijsku kulturu preko prizme spiralne dinamike.

Sljedeći koraci:

· analizirajte u kojoj ste fazi prema spiralnoj dinamici

· postavite jasnu dijagnozu gdje ste jaki, a što vam nedostaje

· vidite kako možete s pomoću sustava BOOM-a dograditi svoju kulturu.