Primjer samovođene kompanije nalazimo u Nizozemskoj. Riječ je o kompaniji Buurtzorg koja se bavi njegovanjem starijih ljudi kod kuće. Vlasnik kompanije je Jos de Block i imao sam prigodu s njime provesti cijelu večer i razgovarati o tome što je danas učinkoviti organizacijski dizajn.

U Nizozemskoj je njegovanje starijih kod kuće ozbiljan posao. Dok se nije pojavio Buurtzorg, glavni igrači na tržištu bili su klasične kompanije zasnovane na klasičnim kriterijima mjerenja uspješnosti i produktivnosti.

Glavni su igrači zapošljavali veliki broj medicinskih sestara kojima su se vrlo strogo pratile aktivnosti koje su obavljale. Primjerice, kad je sestra otišla pacijentu u njegovu kuću, mjerilo se vrijeme koje je provela kod njega i uspoređivalo s aktivnostima koje je ondje poduzela.

Ako je trebala dati jednu injekciju, izmjeriti tlak i previti ranu, postojalo je točno određeno vrijeme za svaku od tih radnji. Ukupno vrijeme bi se tad usporedilo s pojedinačnim vremenima potrebnima za svaku od radnji i vidjelo bi se je li sestra u prosjeku ili ne. Time se sestre spriječilo da piju kave s pacijentima i razgovaraju o nevažnim temama.

Uz to, zadaci su im bili specijalizirani. Jedan dio ljudi bavio se pronalaskom novih pacijenata, drugi kako će sestre na najbolji način te pacijente opsluživati, onda su postojali planeri koji su sastavljali dnevne rasporede za sestre kako bi optimizirali rute, osnovan je pozivni centar da primaju pozive pacijenata i tako dalje.

Izgubio se kontakt, a i ljudskost
Zaposleni su i regionalni menadžeri koji su postali supervizori sestrama i brinuli se da one učine sve što trebaju u vremenu u kojem to trebaju učiniti. Sestre nisu bile zadužene da razmišljaju nego da slijede upute središnjice i obavljaju zadane ciljeve i norme.

Menadžment poduzeća stvorio je stroj koji je prilično uspješno funkcionirao. S poslovnoga gledišta, rekli biste da je kompanija postupila prirodno i spriječila ono što ne spada u osnovni posao sestre.

Što manje vremena potroše na jednom mjestu, to će više pacijenata moći odraditi u istom danu, a to će povećati produktivnost i profitabilnost po pacijentu. Vidjet ćete da je to daleko od istine.

Ono što se dogodilo s tom normizacijom jest da se izgubio kontakt s pacijentima, profesija je izgubila ljudskost, pacijenti su postali subjekti, a sestre radnici na traci. Kaže jedna od sestara: “Prošle godine bila sam zadužena za 80 pacijenata koje nikako nisam mogla dobro upoznati. Planove za te pacijente izradio je netko tko ih nikad nije vidio.

Toliko se puta dogodila pogreška da u nekom trenutku nisam više mogla objasniti pacijentima zašto se nitko nije pojavio kod njih ili zašto nismo došli u dogovoreno vrijeme. U sedam godina imala sam 14 menadžera i od toga sam također već bila umorna.

Organizacija je postala prevelika i na taj se način više nije moglo upravljati njome. Nitko se nije osjećao odgovornim za brigu o pacijentima. Svaki dan nastajali su sve veći sukobi među kolegama.”

Nitko nije godinama izazvao taj poslovni model, sve do pojave Buurtzorga. Ta je kompanija preokrenula model naglavačke. Počela je s deset ljudi 2006. godine i jednim timom.

U dvanaest godina kompanija je narasla na 10.863 ljudi i od jednog tima sestara proširila se na 965 timova. Dvije trećine svih sestara zaposlenih u Nizozemskoj u toj djelatnosti. Sestre u tradicionalnim poduzećima doslovce dezertiraju i sele se u Buurtzorg i taj ritam ne prestaje godinama.

Svaki mjesec Buurtzorg dobiva 400 aplikacija sestara koje se žele pridružiti tom iznimno uspješnom timu. Iznimno su profitabilni i to najviše zahvaljujući niskim administrativnim troškovima i visokoj produktivnosti.

Počeli su od toga da se sestre mogu najbolje same organizirati i da najbolje znaju koju kvalitetu usluge moraju pružiti pacijentima. Umjesto da gledaju na sestre pojedinačno, organizirali su ih timski. Kao svoju svrhu postojanja odredili su kvalitetu usluge prema pacijentu i tome sve podredili.

Sestre djeluju u ćelijama (timovima) od deset sestara. Nemaju nadređenog koji ih nadzire nego se same organiziraju i određuju što će i kako raditi. One su samoupravljani timovi i ljudi. Buurtzorg ima snažan model praćenja brojki produktivnosti i isplativosti.

Tako timovi sestara uvijek znaju gdje su sa svojim brojkama i same odlučuju što trebaju raditi ako vide da brojke nisu dobre. Same sebi organiziraju rute prema pacijentima, same si naručuju potreban materijal koji im treba za davanje usluge, a plaće koje dobivaju veće su od onih u kompanijama iz kojih su došle.

Prilično dobar rezultat
Također, same uzimaju i uređuju ured, određuju odnose s lokalnim bolnicama i sklapaju ugovore s lokalnim ljekarnama. Sestre koje su u tradicionalnoj korporaciji postale puki izvršitelji kojima se upravlja, kažnjava, natjerava i kontrolira, u Buurtzorgu same stvaraju, određuju, same sebe kontroliraju i usklađuju.

Imaju snažnu platformu za komunikaciju sa središnjicom (kao što je na primjer aplikacija Axonify), ali što je još važnije i s drugim timovima sestara s kojima izmjenjuju znanje, uvide, upozoravaju na pogreške i slično.

Time cijelo vrijeme uče jedne od drugih te poboljšavaju uslugu i zaradu. Uz to Ernst & Young je 2009. godine izračunao da je Buurtzorg novim pristupom postigao nevjerojatne rezultate. U prosjeku 40% manje vremena troše po pacijentu nego što to rade tradicionalne organizacije jer mnogi od pacijenata imaju manju potrebu za njegom.

Pacijenti u “njezi” ostaju upola manje vremena nego u tradicionalnim organizacijama, brže ozdravljuju i postaju samostalni. Ernst & Young izračunao je da bi nizozemska vlada uštedjela dvije milijarde dolara na godinu da sve organizacije za njegu u Nizozemskoj prijeđu na Buurtzorgov model.

Da se to prenese na SAD, uštedjelo bi se 49 milijardi dolara na godinu. Prilično dobar rezultat za samoorganizirajuće poduzeće.

Buurtzorg brojku od 10.813 sestara podupire sa središnjicom od 50 ljudi, od toga je 21 coach koji pomaže timovima kad negdje nastane problem.