Nogomet i Biznis

Gledamo zadnjih mjeseci kako hrvatski nogometni klubovi postaju sve uspješniji, a naša nogometna liga sve uzbudljivija. Da bi jedna nogometna momčad bila pobjednička trebaju joj tri stvari koje će funkcionirati besprijekorno:

Sistem igre

Igrači

Menadžment

1. Sistem igre
Razni nogometni klubovi na svijetu imaju razne sisteme igre koje igraju. Ne postoji “najbolji” sistem igre u nogometu, nego postoji “najbolji” sistem za određenu momčad. Kakav god da je sistem postavljen, tajna je u dosljednom i discipliniranom pridržavanju tog sistema. Ako smo dogovorili određeni sustav, svi igrači moraju igrati po tom sustavu.

Bez obzira kolike su zvijezde, koliki novac dobivaju za svoju igru, kad se igra utakmica, oni su samo dio jedne cjeline koja je veća od njih samih. Problem nastaje kad igrač počne doživljavati sebe većim od cijele momčadi.

Tada zavlada bahatost i soliranje, neusklađeno s ostalim dijelovima sistema i nastaje opasnost samourušavanja. Kompanije funkcioniraju u okviru igre koja se zove biznis. Koji god operativni i organizacijski sustav kompanije odabrale, jedna od ključnih stvari će na kraju biti da li se svi dijelovi sustava drE dogovorenog sistema.

2. Kvaliteta igrača
Druga najvažnija komponenta u nogometnom klubu je kvaliteta igrača i njihov mentalitet. Možemo imati ne znam kakav sistem igre, ako imamo loše igrače s toksičnim mentalitetom i ponašanjem, nećemo biti pobjednička ekipa. Zašto su najveći treneri u povijesti nogometa najveći? Zato jer su shvatili činjenicu da pobjedničku momčad čine učinkovit sistem igre i pobjednički mentalitet igrača.

Vrhunski trener poznaje psihu, navike, ovisnosti, strahove, strukturu motivacije, vrijednosti, uvjerenja, odnose kod kuće i u timu, novčanu situaciju, fizičko, mentalno i duhovno stanje svakog pojedinog igrača. Tako bi pravi menadžer u kompaniji trebao poznavati svoj tim. Tako bi trebao posložiti sistem igre gdje će svaki član tima kokreirati sistem igre i onda ga perfekcionistički slijediti.

U menadžment knjizi Scalling up, Verne Harnish je rekao da senior menadžer treba imati tri osnovne kompetencije: predvidjeti, delegirati i ponavljati. Naglasio je da menadžer ne treba predviđati godinama unaprijed, već vrlo kratkoročno i kontinuirano, u smislu stalnog kontakta s kupcima, dobavljačima i ljudima oko sebe.

Delegiranje podrazumijeva prepuštanje ljudima u timu da rade ono što je njihov posao, a ponavljanje se odnosi na sposobnost lidera da bude dosljedan u dogovorima i sistemu igre koji je dogovoren. Ako je sastanak s timom dogovoren svaki utorak u 14 h, onda je lider prvi taj koji treba biti discipliniran u poštovanju dogovora.

Ne može se dogoditi da lider s timom dogovori tjedne sastanke, tri tjedna je sve u redu i nakon toga u sljedećih mjesec dana sastanaka više nema. Disciplina i dosljednost su ključni. Mudrost i izvrsnost se krije u beskonačnom ponavljanju dogovorenih poteza.

3. Učinkovit menadžment kluba
Na kraju, da bi se trener i njegovi igrači mogli posvetiti igri i dogovorenim ciljevima, menadžment kluba treba biti učinkovit. Financije, logistika, investicije, pravni i kadrovski poslovi, prodaja, nabava i tako dalje, sve su dijelovi koji opet moraju izvrsno funkcionirati da bi se stvorio vrhunski nogometni klub. Ako imate na vrhu kaos i disfunkcionalnost, to će se prenijeti na cijelu organizaciju.

Često se događa da je uprava koja vodi neku kompaniju disfunkcionalna. Takva je situacija za kompaniju iznimno ograničavajuća jer se zaposlenici ne mogu posvetiti onome za što su plaćeni, da rade.

Tu govorimo o ljudima koji rade kao prodavači, varioci, IT stručnjaci, istraživači ili nogometaši. To su ljudi koji na kraju dana donose rezultat. Menadžment je tu da osigura kontekst da ti “igrači” mogu mirno igrati ono što su dogovorili. Menadžment je tu da služi tim igračima i cijeloj organizaciji. Robert K. Greenleaf autor je cijelog pokreta u menadžmentu koji se danas zove Liderstvo služenjem.

On u svojem eseju The servant leader u kojem je prvi puta 1970. godine spomenuo riječ servant leader (lider koji služi), rekao sljedeće: “Lider koji služi je prvenstveno onaj koji služi, a tek onda onaj koji je lider. Sve započinje s prirodnim osjećajem osobe da želi služiti, prvenstveno služiti. Takva osoba je bitno različita od one koja je na prvom mjestu lider”.

Ono o čemu Robert K. Greenleaf govori je stavljanje u centar svoje svrhe, a ne svoje pozicije. Vi koji čitate ovu knjigu nemojte dozvoliti da vas obuzme bolest zvana oholost. To što ste u poziciji da drugi ovise o vama, ne daje vam pravo da izigravate Boga koji kažnjava, daje, oduzima ili nagrađuje.

To što ste dobili svojom pozicijom daje vam odgovornost da svoju moć koristite s najvećom mogućom pažnjom i odgovornošću. Ego vas može lako odnijeti u prostor gdje se osjećate veliki, moćni i nedodirljivi. Međutim, taj je prostor iluzija vlastitog napuhanog ega koji se paradoksalno osjeća stalno ugroženo pa mora voditi borbe ne bi li osigurao osjećaj moći i veličine.

Ta igra nema kraja, a uvijek završi tako da život prije ili kasnije tu osobu nauči poniznosti (što prije to bolje, jer konačan kraj znamo kako završava).

Poniznost je osobina koja ide uz služenje. Da bi služio, lider mora u sebi razvijati poniznost. Poniznost se razvija tako da osoba osvijesti da je samo mali, ali važan kotačić u tom moćnom svemiru i da je njena uloga da tom svemiru služi s dobronamjernošću i podrškom svakom obliku života i stvaralaštva. Svi mi služimo nečem što vjerujemo da je veće od nas samih.

U mom slučaju služim kompaniji LQ, njenim zaposlenicima, partnerima i kupcima. U kontekstu nogometa, to je nogometni klub u kojem igrači igraju, menadžeri upravljaju, a treneri treniraju. Ali svi služe klubu, nitko nije veći od kluba koji stvaraju i svi su u tom smislu jednaki.

Najveća zvijezda nogometnog kluba ili čistačica u tom klubu su jednaki. Svi imaju svrhu da služe nečem što je veće od njih samih, nogometnom klubu.