Bit coaching pristupa je uvjerenje da je rješenje za uspjeh poduzeća unutar njega. Sve informacije koje su potrebne za donošenje odluka postoje negdje u kompaniji. Samo je pitanje kako osigurati da ta informacija dođe na pravo mjesto i u pravo vrijeme.

Uz to, nijedan problem unutar određene organizacije ne može se posve riješiti ako su zanemareni njezina kultura, povijest, nesvjesni modeli, organizacijske traume i kolektivna sjećanja spremljena u organizacijsko tkivo.

Tu se moraju uzeti u obzir i timska dinamika, neformalna organizacijska hijerarhija, klanovi, vlasnička struktura, tržišne okolnosti te politička i porezna klima.

Tri su temeljna načela liderskog coaching mindseta:

• ljudi su prirodno vrijedni i odgovorni
• ljudi jesu kreativni i imaju rješenja za posao koji rade
• ljudi žele sudjelovati u određivanju, stvaranju i razvoju organizacije u kojoj rade

Ljudi su prirodno vrijedni i odgovorni

U samoj bazi organizacijskog sustava BOOM nalazi se uvjerenje da su ljudi vrijedni, odgovorni, dobronamjerni i da žele dobro sebi, drugima i poduzeću čiji su dio. Nasuprot tomu je uvjerenje da su ljudi lijeni, lažljivi i pokvareni. I zato im treba kontrola.

Ne kažem da nema lijenih, lažljivih i pokvarenih ljudi. Ima ih, ali to je mali dio ljudi. Oni su paraziti i vampiri koji žive na tuđoj “grbači”. Ovdje ne govorim o ljudima koji su izgubili motivaciju, koji se nalaze u sukobu sa šefom, rade na pogrešnom radnome mjestu ili nemaju kompetencije.

Govorim o lijenim, lažljivim i pokvarenim ljudima. A takvih je na ovom svijetu malo. Najveći postotak ljudi želi raditi, ima u sebi prirodno usađenu odgovornost te ih motivira uspjeh i dobar rezultat onoga što su napravili.

Ljudi su kreativni i imaju rješenja za posao koji rade

Organizacijski i operativni sustav temeljen na načelima BOOM-a otvara sasvim novu budućnost učinkovitosti, odnosa, brzine i konkretnosti. Kada govorimo o tome da menadžeri trebaju odgovornost prepustiti svojim ljudima, da trebaju otpustiti opsesivnu kontrolu, da razvoj ljudi podrazumijeva put prema samostalnosti, ništa od toga ne vrijedi ako je operativni sustav na kojem poduzeće funkcionira pogrešan.

Današnji operativni sustav najčešće podrazumijeva da menadžer donosi sve odluke, čak ga se prema tome i vrednuje. Frederic Laloux u svojoj knjizi “Reinventing organizations” kaže da je slobodno odlučivanje uz obvezu savjetovanja s onima kojih se to tiče, osnova samovođenih organizacija današnjice.

Samovođena poduzeća nastala su posljednjih 20-ak godina i pokazuju nevjerojatan uspjeh. U svim područjima ocjenjivanja kao što su rast prihoda, dobiti, broja ljudi i zadovoljstva zaposlenika, rezultati su superiorni. Tajna se krije u malom broju menadžerskih i središnjih dužnosti te u maksimalnoj uključenosti ljudi prema načelu samovođenja.

U samoj biti organizacije temeljene na načelima BOOM-a nalazi se samovođenje. To znači da svaka osoba u svojemu području odgovornosti samostalno upravlja tim dijelom posla uz stalnu obvezu konstantnog usklađivanja s drugim dijelovima organizacije kojih se to tiče.

Daniel Pink je u svojoj knjizi Drive rekao da su tri stvari danas ključne u motivaciji zaposlenika: svrha, kompetentnost i autonomija. Bit je koncepta BOOM-a da dobijete upravo te tri stvari. Da se razumijemo, ako je riječ o poslovima koji su ponavljajući i jednostavni, onda središte motivacije može biti i u novcu.

Ljudi žele sudjelovati u određivanju, stvaranju i razvoju

U poduzeću Alma Ras u BiH radi više od tisuću šivačica. Te vrijedne žene šivaju većinom donje rublje i rade na normu. Ako je riječ o jednostavnom komadu donjeg rublja, nema potrebe za bilo kojom vrstom kreativnosti osim vještine šivanja. Tada nagrada u odnosu prema normi ima smisla – “Što više toga napravim, više novca dobijem”.

Međutim, ako je riječ o složenijem poslu koji traži određeni kreativni doprinos osobe ili suradnju s drugim osobama, tada norma postaje kontraproduktivna.

Daniel Pink opisao je istraživanja koja su proveli u raznim dijelovima svijeta s različitim skupinama ljudi u kojima su zaključili da veća količina novca ne pridonosi kvalitetnijem i boljem rezultatu.

Upravo suprotno. Nagrada koja osobu čeka na kraju složenijeg izazova stvara u osobi napetost, a pozornost usmjerava na nagradu umjesto na sami posao. Osobe kojima nije bila ponuđena nikakva nagrada osjećale su umjesto napetosti kreativnost, a umjesto u budućnosti njihova je pozornost bila u sadašnjosti.

Te su osobe na kraju imale bolji učinak od onih koje je čekala nagrada nakon obavljenog posla. To sve naravno funkcionira ako osoba u samom startu ima plaću kakvu zaslužuje na mjestu na kojem se nalazi.