Nema univerzalnog recepta za uspješni krizni menadžment jer se industrije u krizi suočavaju s radikalno različitim scenarijima. Nekim industrijama izazov predstavljaju propuštene prilike proizašle iz nedovoljnog kapaciteta zadovoljavanja potražnje za njihovim proizvodima. Ovo su uslijed COVID krize primjerice osjetili dio prehrambene industrije, poljoprivrede i povezanih proizvoda, opskrba zaštitnim proizvodima nužnim u vrijeme epidemije, dostava hrane, digitalizacija poslovanja i slične djelatnosti. Neke druge grane, poput turizma i avioindustrije, suočene su s ozbiljnom krizom likvidnosti i teškim odlukama koje će zbog toga morati donositi. Zato svaka tvrtka treba uložiti dodatni napor i resurse kako bi se iskreno suočila s trenutačnom situacijom i razvila plan kojim će, ne samo preživjeti ovu krizu, već i iz nje izaći jača.

Ovisno o specifičnosti svoje industrije, odnosno situacije u kojoj se nalazi, svaka će tvrtka kriznom menadžmentu pristupiti u ovisnosti o svojim potrebama. Ipak, postoje univerzalni elementi kriznog menadžmenta koje bi sve tvrtke trebale adresirati u mjesecima pred nama, a u nastavku donosim 12 ključnih.

1. Suočiti se sa situacijom.
U slučaju da to nije dio standardne godišnje analize i planiranja poslovanja, sada je prijeko potrebno analizirati sve segmente poslovanja i cijeli ekosustav kako bi se otkrile slabe točke i za iste razvili back-up planovi. Primjerice, ako se otkrije da je slaba točka inozemni dobavljač neke sirovine, potrebno je na vrijeme identificirati alternativnog dobavljača.

2. Napraviti scenarije za poslovni plan i likvidnost na bazi 3, 6 i 12 mjeseci.
Važno je u izradu scenarija uključiti sve relevantne zaposlenike, primjerice prodaju, proizvodnju, marketing, ljudske resurse. Ni u kojem slučaju izrada scenarija ne smije biti prepuštena isključivo financijama (ili još gore – računovodstvu). Scenariji trebaju imati jasne pretpostavke i jednom kad se naprave mora ih se redovno ažurirati.

3. Osigurati angažman zaposlenika.
Važnost doprinosa zaposlenika moguće je pokazati na razne načine, a tri najvažnija su kvalitetnom brigom o njihovoj dobrobiti, transparentnom komunikacijom i uključivanjem u razvojnu strategiju.

a. Osiguravanje dobrobiti i zdravlja zaposlenika mora biti na prvom mjestu – i to bez pogovora. Odgovorne kompanije su u ranoj fazi epidemije omogućile zaposlenicima rad od kuće, osigurale im adekvatnu kolaboraciju i komunikaciju te kontrolirani povratak u ured uz adekvatne mjere zaštite zdravlja.
b. Jasna komunikacija s menadžmentom i zaposlenicima podrazumijeva da im se objektivno pojasni stanje u tvrtki te mjere koje su poduzete za njezinu stabilizaciju.
c. Uključivanje zaposlenika u razvoj strategije za odgovor na krizu izrazito je važan čimbenik. Svaki je zaposlenik istovremeno ambasador i senzor kompanije. Uključivanje zaposlenika u razvoj strategije omogućuje im da daju važan doprinos, povežu se s kolegama te ojačaju osjećaj pripadnosti organizaciji.

4. Redefinirati svrhu organizacije i povezati ju sa svrhom svakog pojedinca u organizaciji.
Neke su organizacije upravo u krizi dobile na važnosti. Posebice poslovi vezani uz digitalizaciju, e-learning, prehrambenu industriju, zaštitu zdravlja u epidemiji i slično. Takve organizacije nemaju izazov u definiranju svoje svrhe. Dapače, ona je i zaposlenicima i svim dionicima ekosustava jasnija nego ikad prije. No, neke organizacije, poput industrije luksuznih dobara, vinske industrije, turizma i ugostiteljstva te zračnog prijevoza, trenutačno se nalaze pred izazovom (re)definiranja svoje svrhe, a to zaposlenici osjećaju. Kako bi dugoročno preživjeli, a kratkoročno osigurali angažman zaposlenika i uspješno savladavanje krize likvidnosti, važno je redefinirati svoju svrhu. Primjerice, veliki broj proizvođača alkoholnih pića tijekom krize je krenuo proizvoditi dezinficijense, restorani su se naglo prilagodili i počeli dostavljati hranu na Woltu, a čak je i Louis Vuitton počeo proizvoditi zaštitne maske.

5. Prilagoditi način odlučivanja u krizi.
Način odlučivanja u krizi mora omogućiti da se hitne odluke donose brzo i da je zaposlenicima jasno kome se za koju odluku mogu obratiti. Kriza je izvrsna prilika da se ukinu nepotrebne procedure i da cijela tvrtka postane agilnija.

6. Nositi bifokalne naočale.
Lider u kriznoj situaciji mora još agilnije balansirati između fokusa na sadašnjost i budućnost. Važno je spriječiti da panika zbog trenutačne situacije zamuti viziju i onemogući razlikovanje onoga što je bitno, od onoga što je hitno. Osobno mi je najdraži jednostavni alat za prioritiziranje zadataka i fokusiranje dvodimenzionalna matrica Stephen Coveya koja suočava važnost i hitnost zadatka.

7. Rapidno inkorporirati nove informacije u svoju taktiku.
Već duže vrijeme živimo u svijetu u kojem su dugoročne strategije, kakve smo radili prije desetak godina, izgubile smisao. To ne znači da ne trebamo imati strategiju, viziju i misiju, nego znači da trebamo biti svjesni da će one dati smjer, ali ne i konačno odredište. Ovisno o informacijama iz okruženja i očekivanjima strategije, prilagođavat će se i taktika, a nove stvari će se testirati i brzo implementirati ako imaju smisla, odnosno odbaciti ako nemaju.

8. Iskoristiti moguće usporavanje biznisa za autorefleksiju i rad na strateškim projektima za koje nije bilo vremena.
Mnoge će tvrtke i zaposlenici osjetiti usporavanje svog poslovanja ili nekih njegovih dijelova. Potreban je veliki stupanj samosvijesti i samopouzdanja da bi se oslobođeno vrijeme iskoristilo za promišljanje o novom smjeru tvrtke, novim proizvodima ili uslugama i internim poboljšanjima koja će nam omogućiti da dugoročno budemo učinkovitiji ili ponudimo bolju uslugu klijentima. Ukratko, iskoristiti vrijeme da se fokusiramo na 2. kvadrant matrice Stephena Coveya – ono što je bitno, a nije hitno. Ako se za ovakve strateške zadatke ne izdvaja dovoljno vremena, upravo to može biti presudni trenutak koji će tvrtku dugoročno više koštati te u konačnici potencijalno biti opasno po njen život.

9. Osigurati korištenje resursa na najbolji mogući način (novac, ljudi, tehnologija).
Kriza je izvrsna prilika da se konačno krenu koristiti alati koji su dosad bili na periferiji organizacije, kao što su Google Hangout i kolaboracija na Google Drive-u, Microsoft Teams, Zoom i sl. Ljudski resursi sada trebaju biti optimalno iskorišteni, a za to je, uslijed rada na daljinu, ponovno potrebna tehnologija, poput kvalitetnog ERP-a i komunikacijske platforme. Naravno, dodatno treba imati na umu da će popriličan broj zaposlenika strepiti za svoja radna mjesta zbog čega će posezati za poslovima koji nisu niti bitni niti hitni, ili će pak izmišljati takve poslove (4. kvadrant matrice Stephena Covey-a). Zato je važno da menadžment jasno naglašava prioritetne zadatke, redovno komunicira sa svojim članovima tima i usmjerava ih. Ako tvrtka ima dovoljne rezerve iz “dobrih godina”, kriza je izvrsna prilika za investiranje – bilo u akviziciju, razvoj novih proizvoda ili u neke druge projekte za koje prije nije bilo vremena.

10. Ponuditi podršku klijentima na drugačiji način od dosadašnjeg i podržati zajednicu kroz odabrane pro bono projekte.
U kriznoj situaciji pojam fokusa na potrebe klijenta (eng. “client – centricity”) ima veću važnost, nego inače. Naime, s obzirom na to da je kriza odjednom promijenila situaciju za većinu organizacija – nekima dramatično na gore, a nekima na bolje – važno je to uzeti u obzir pri komunikaciji s klijentom. Klijentima kojima je kriza donijela pozitivne promjene treba ponuditi radikalno drugačiju podršku od onih kojima je kriza značajno pogoršala situaciju. Dodatno, ovo je i prilika podržati zajednicu kroz pro bono projekte kao način zahvale zajednici za sve ono što organizacija dobiva od nje. Svjedočili smo različitim pozitivnim primjerima i u našem okruženju i na svjetskoj razini. Tako je Hrvatski Telekom ponudio besplatne megabajte prometa svima, Google je besplatno ponudio premium usluge, a kazališta su besplatno davala predstave na televiziji.

11. Iskoristiti krizu kao katalizator za promjene kojima se organizacija dugo opirala.
U krizi se promjene događaju brže. Ona pročišćava, donosi transparentnost i daje hrabrost za teške odluke. Često spominjani primjer je digitalizacija. Prije krize često smo mogli čuti brojna opravdanja zašto se pojedini skupi putevi ne mogu zamijeniti online sastancima – od pitanja povjerljivosti do toga da je za neke stvari potrebno sjesti oči u oči. Odjednom, uslijed COVID-19 situacije, svi su ti razlozi postali nebitni. Dodatni primjeri pozitivnih promjena su nove organizacijske strukture u kojima se odluke decentraliziraju, brzi ulazak u nove tržišne niše i otvaranje e-commerce shopova u dva tjedna.

12. Iskoristiti priliku za učenje.
Konačno, svaka je kriza, i poslovna i privatna, prilika za učenje i veliki skok u osobnom razvoju. Brojne koncepte i metode o kojima smo čitali u knjigama i slušali na predavanjima, sada možemo primjeniti u stvarnom životu. Podsjetimo se samo piramide znanja Edgara Dalea: zapamtit ćemo 9 puta više onoga što smo iskusili i primijenili, u odnosu na ono što smo pročitali. Važno je usuditi se eksperimentirati s nepoznatim i iskoristiti hrabrost koju nam kriza daje.

Autorica: Nataša Ćurić Martinčević, predsjednica Uprave Apsolona