Nestlé, najveća svjetska prehrambena kompanija čiji portfelj broji više od dvije tisuće brendova i više od 10 tisuća proizvoda, početkom je ove godine uspostavio tržište južne i istočne Europe (SEEM). Isto uključuje 11 država na kojima Nestlé zapošljava 8000 ljudi te broji pet tvornica (od ukupno 403 tvornice te 276 tisuća zaposlenih). Od tih pet tri su u Ukrajini, od kojih jedna, tvornica tjestenine u Harkivu, trenutno, zbog rata, ne radi. Unatoč turbulentnim vremenima, koje osim rata nosi i energetska kriza te problemi u lancima opskrbe potražnja se za Nestléovim proizvodima ne smanjuje, otkriva Alessandro Zanelli, voditelj tržišta Nestlé Ukrajine i Moldavije, a odnedavno i voditelj novoosnovanog Nestléovog SEEM tržišta, a koje uključuje sljedeće države – Rumunjsku, Bugarsku, zemlje regije Adriatic – Hrvatsku, Srbiju, BiH, Sjevernu Makedoniju, Crnu Goru, Sloveniju i Kosovo, te spomenutu Ukrajinu i Moldaviju. U intervjuu za Poslovni dnevnik, Zanelli koji već 26 godina radi u Nestléu, otkriva kako se kompanija nosi sa svim današnjim izazovima i koji su joj planovi u regiji.

Početkom godine Nestlé je uspostavio tržište južne i istočne Europe, odnosno SEEM tržište. Zašto i koje ciljeve na tom tržištu planirate postići? Možemo li očekivati nove investicije na SEEM tržištu?

SEEM tržište sinergija je različitih geografskih područja i dolazi kao posljedica logične odluke transformacije Nestlé Europe koja već ima važne performanse i po količini i po vrijednosti. Dakle, okupljanje geografskih područja koja imaju određene sličnosti i koja ostvaruju dobre rezultate bio je logičan poslovni potez. SEEM tržište omogućit će nam ostvarivanje šireg dosega i rasta u svim kategorijama, razvijajući pritom i ljudski potencijal kroz naših pet centara – Bukurešt, Sofiju, Zagreb, Beograd i Kijev. Unutar ovog tržišta naših oko 8000 zaposlenika sada ima lakši pristup kvalificiranijim poslovima i rastu koje vidim kao jednu od najkorisnijih benefita. Činiti što je najbolje za zaposlenike i potrošače, jačanje povjerenja, lojalnosti i pouzdanosti među potrošačima snažan je temelj ove odluke, ali i naš najvažniji cilj. Što se tiče ulaganja, Nestlé je snažno predan ovom geografskom području, posebno u području plant-based proizvoda, regenerativne poljoprivrede i novih načina proizvodnje – sve je usko povezano s našim Net Zero planom, održivošću i društvenom odgovornošću.

Kakvi su planovi kompanije Nestlé za hrvatsko tržište?

Hrvatska je središnja država dijela tržišta koje nazivamo Adriatic Hub North i jedno je od središnjih hubova u implementaciji naše SEEM strategije. Prošle godine naša prodaja u Hrvatskoj dosegla je 40 milijuna CHF, 9,7 posto organskog i 11,2 posto realnog internog rasta. U prva tri mjeseca ove godine već smo dosegli 8,9 milijuna CHF u prodaji, 2,2 posto organskog i 0,8 posto realnog internog rasta. Ovi rezultati pokazuju dobar smjer našeg poslovanja, ali i dalje vidimo veliku mogućnost rasta koji može biti organski ili uz mogućnost akvizicija.

Od pet tvornica na novom SEEM tržištu tri su u ratom pogođenoj Ukrajini. Kako tvornice funkcioniraju zbog rata? Jeste li imali zastoja u proizvodnji i problema s radnom snagom zbog rata? Kakva je pak situacija sa sirovinama?

Nitko se nije mogao pripremiti za nešto tako nezamislivo, ali u samo četiri dana otkako je rat u Ukrajini počeo, uspjeli smo prilagoditi način rada kako bismo mogli nastaviti proizvoditi u Ukrajini, jer je to od ključne važnosti za tamošnje ljude. Tvornice su prvih dana radile usporeno, ali smo već obnovili način rada u smjenama 24/7. Uspjeli smo prevladati poteškoće s kojima se susrećemo po prvi put, kao što je upravljanje smjenama i organiziranje dolaska radnika za vrijeme policijskog sata uz zadano vrijeme kretanja koje se neprekidno mijenja. Izuzetno sam zahvalan ljudima koji su nastavili raditi svoj posao, a to je u ratnim uvjetima pravo herojstvo. Naša tvornica čokolade u Lavovu, tvornica majoneze i hladnog umaka u regiji Volinj i naši distribucijski centri u zemlji rade, a samo je tvornica tjestenine u Harkivu privremeno zatvorena zbog tamošnje situacije, ali planiramo nastaviti s radom čim se poboljšaju sigurnosni uvjeti. Mi to možemo učiniti bez ugrožavanja sigurnosti ljudi i ponosan sam što, unatoč očitim ograničenjima, Ukrajince možemo opskrbiti potrebnim količinama proizvoda. Naravno, napravili smo promjene i uveli mnoge dodatne sigurnosne mjere kako bi se ljudi prije svega osjećali maksimalno zaštićeni i spremni za rad. Naša glavna briga na dnevnoj bazi je osigurati dovoljnu količinu sirovina i pakiranja, kao i pouzdanost energetskih resursa potrebnih za proizvodnju. Činimo sve što je u našoj moći kako bismo u okviru mogućeg pomogli narodu Ukrajine da prođe kroz ovaj ogroman test za sve.

Trpite li gubitke na SEEM tržištu zbog rata, ali i zbog inflacije? Smanjuje li se zbog rasta cijena prodaja Nestlé proizvoda?

U danim okolnostima radimo dobro i sveukupno, u svim geografskim područjima, uključujući i ukrajinsko, i dalje bilježimo rast. Zbog našeg širokog portfelja, koji je jedna od prednosti kompanije Nestlé, prisutni smo u ključnim kategorijama kao što su hrana i piće, što predstavlja i osnovnu potrebu svakog čovjeka. Naš položaj nam dopušta da ponekad u tim kategorijama zabilježimo gubitke, no općenito gledano, potražnja za našim proizvodima ne opada.

Koji su na SEEM tržištu najprodavaniji proizvodi kompanije Nestlé?

Nestlé na SEEM tržištu prvenstveno simbolizira kavu. U Hrvatskoj je to bila jedna od kategorija koja je najviše pridonijela organskom rastu tijekom prethodne godine, potaknuta vrlo povoljnim okruženjem za tri glavna brenda – Nescafé, Nespresso i Starbucks. Brend za kućne ljubimce Purina zabilježio je dvoznamenkasti rast od 18 posto, predvođen premium brendovima uključujući Purina Pro Plan, Purina ONE i veterinarske proizvode. Snažan rast bilježe i kulinarski proizvodi, pa su tako tijekom prvog tromjesečja 2022. kulinarski proizvodi, na čelu s našim brendom Maggi, najviše potaknuli rast u Hrvatskoj. Vegetarijanska i biljna hrana također je zabilježila dvoznamenkasti rast, a ti proizvodi nastavljaju rasti približavajući se prošlogodišnjoj prodaji od 800 milijuna CHF.

Kako je rast cijena sirovina utjecao na cijene Vaših proizvoda? Jeste li ih podizali?

Očito, utjecaj cijene sirovina, energije i troškova prijevoza utječe na cijene proizvoda. Rast cijena prirodno dovodi do reakcije potrošača koji su zabrinuti za svoj proračun i vrše veliki pritisak na tvrtke. Iako ti utjecaji utječu na našu profitabilnost, podižemo cijene ne da bismo u potpunosti nadoknadili trošak, već pokušavamo apsorbirati dio troškova. Pritisnuti smo u ovom ‘sendviču’ i moramo biti vrlo fleksibilni i precizni u upravljanju prihodima tvrtke kako bismo ostali konkurentni.

Razmišlja li se o preseljenju tvornica iz Ukrajine u mirnije krajeve? Što ćete ako rat potraje, koliko tu situaciju možete podnositi?

Teško je i nemoguće svima nama predvidjeti ishod ove situacije, ali Nestlé ulaže u Ukrajinu, prisutan je u ovoj zemlji već 27 godina i u dobrim i u lošim vremenima i bit će prisutan i dalje. Jedna od najvažnijih tvornica nalazi se u Lavovu i zapošljava oko 1900 ljudi koji uslužuju više od 30 zemalja. Cilj nam je ponovno pokrenuti tvornicu u Harkivu čim sukob završi, jer je ona najznačajnija točka proizvodnje naše tjestenine. Ne znamo kada će ovaj sukob završiti, ali predani smo Ukrajini i Nestlé u Ukrajini nije ostavljen sam.

Općenito se puno govori o velikom rastu cijena prehrambenih proizvoda. Govori se da će, osobito u zemljama u razvoju, biti gladi zbog pokidanih dobavnih lanaca, osobito nemogućnosti izvoza žitarica iz Ukrajine. Nestlé je najveći svjetski proizvođač hrane i pića – koliki rast cijena prehrambenih proizvoda možemo očekivati i prijeti li, s obzirom na situaciju, glad u određenim dijelovima svijeta?

Sigurnost i zaštita naših zaposlenika naš je prioritet broj jedan. Zato upravljamo tvornicama, skladištima i lancem opskrbe koliko god je to moguće u ovim okolnostima, slijedeći službene upute vlade i lokalnih vlasti. Ostajemo predani nastavku pružanja usluga našim potrošačima i imamo planove za nepredviđene situacije kako bismo osigurali ponovno pokretanje neometane opskrbe naših proizvoda čim to sigurnosni uvjeti dopuste. Nedavni slučaj nestašice hrane za bebe u SAD-u dokaz je kako se Nestlé ne povlači iz ovakve situacije, posebno kada je riječ o opskrbi hranom. Cijene hrane moraju biti umjerene i moramo prihvatiti utjecaj na profit kako hrana ne bi postala još jedan izvor rata i još jedan izvor eskalacije i preuveličavanja napetosti.

Uz sve ove probleme kompanije moraju mnogo ulagati i u održivo i zeleno. Gdje je Nestlé, koji u Europi upravlja sa sto postrojenja, u ostvarenju tog cilja?

Kao tvrtka s ‘globalnim otiskom’, predani smo davanju značajnog doprinosa smanjenju emisije ugljika kroz projekte prirodnih klimatskih rješenja u svom lancu opskrbe. Važno je napomenuti da samo 5 posto naših ukupnih stakleničkih plinova dolazi iz naših vlastitih operacija, dok 95 posto dolazi iz poljoprivrede, otpreme i lanca opskrbe. Zato transformiramo svoje proizvodne aktivnosti i pakiranja, a istodobno uključujemo poljoprivrednike, vlade, potrošače i sve relevantne dionike kako bismo postigli značajan rezultat. Obvezali smo se na nultu stopu utjecaja na okoliš i izradili vlastitu Net Zero mapu s jasnim mjerama i prekretnicama do 2025., 2030. i 2050. Naš je ambiciozni cilj dostići nultu stopu do 2050., stoga naporno radimo na tome da to postignemo kroz: održive sastojke, razvijanje ambalaže, čišću logistiku, ugljično neutralne robne marke, inovacije u portfelju proizvoda s fokusom na hranu biljnog porijekla, korištenje obnovljive energije za proizvodnju kao što je hidroenergija, uklanjanje ugljika iz atmosfere pošumljavanjem i rad s poljoprivrednicima, prijevoznicima, potrošačima iz perspektive održivog globalnog igrača i proizvođača hrane. Obvezali smo se da će do 2025. godine 100 posto naše ambalaže biti moguće reciklirati ili ponovno upotrijebiti te da ćemo smanjiti upotrebu djevičanske plastike za jednu trećinu u istom razdoblju. Do sada se 87 posto naše ukupne ambalaže i 66 posto plastične ambalaže može reciklirati ili ponovno koristiti.

Hoće li politika nulte emisije i održivog dovesti do dodatnih poskupljenja prehrambenih proizvoda jer takva politika ipak zahtjeva velika ulaganja?

Ne možemo naplatiti cijenu održivosti svojim potrošačima. Održivost je srž načina na koji poslujemo i mora se apsorbirati ili s poboljšanjima na našim proizvodnim linijama ili s novim rješenjima za pakiranje.

Dugo ste u kompaniji Nestlé, od 1996. Je li ikada poslovanje bilo izazovnije? Kako je u ovakvoj situaciji neizvjesnosti donositi odluke?

Izlazimo iz tri izazovne godine. Tijekom tog vremena morali smo donositi odluke u nedostatku potpunih podataka i cijelog spektra informacija te smo morali učiniti naš poslovni pristup agilnijim. Ova izazovna vremena donijela su nesigurnost, stoga je bilo ključno uspostaviti solidarnost s timom, biti otvoren, angažirati timove da donose odluke i provode ih uz kontinuiranu podršku. Ljudi iz mog tima i njihov stav izvor su moje hrabrosti. Njihov pozitivan stav mi je dao veliku snagu, posebno od 24. veljače kada je počeo rat, a moram reći da sam od prvog dana dobio punu podršku i Uprave kompanije za sve.