“Jack, žao nam je, ali više nisi u pravu.” Tu su poruku u zadnjem broju ispisali novinari i urednici časopisa Fortune i hrabro je uputili Jacku Welchu, guruu američkog menadžmenta, s objašnjenjem da više ne vrijede pravila koja je on promovirao u svom radu, u tekstovima i javnim istupima. Jack Welch jedan je od najutjecajnih svjetskih menadžera novijeg doba. Ni pet godina nakon umirovljenja s čelne pozicije u velikom General Electricu ne prestaje analizirati ekonomska kretanja (ima redovitu kolumnu u Busines Weeku), izdavati knjige i dijeliti savjete o uspješnom upravljanju, temeljeći ih uglavnom na vlastitim iskustvima. No Fortune ukazuje da suvremeni biznis okruženje više nije ono iz Welchovih zlatnih osamdesetih i devedesetih godina. Tržišta se mnogo brže mijenjaju, pritisak investicijskih fondova i investitora je veći, konkurencija koja dolazi iz Kine i Indije stavlja pred menadžere nove zadatke. Treba im novi priručnik, kaže Fortune, pa su Welchova pravila suprotstavili svojima i o svemu tome otvorili raspravu. Čak su pitali i Welcha što misli. Uglavnom je ostao kod svojih pravila, ali se pohvalio da je neka od novih već i sam koristio u devedesetima.

Staro pravilo: Veliki psi vladaju kvartom.
Novo pravilo: Važnija je pokretljivost, veličina te može ugroziti.
Sve do kraja prošlog milenija velike kompanije mogle su računati na ekonomske pogodnosti zbog svoje veličine. S veličinom je dolazila i dominacija, najbolji uvjeti na policama trgovina, u dobavljačkim lancima i drugim kanalima distribucije. Sve do sredine devedesetih, tržišna vrijednost kompanija odražavala je i veličinu njihovih prihoda. Onda je došao preokret. Microsoft je tržišnom vrijednošću nadmašio IBM iako je s tri milijarde dolara Gates bio višestruko slabiji od IBM-a. Veličina nije sačuvala General Motors od dolaska do ruba propasti. Velike farmaceutske kompanije nekad su vladale zahvaljujući novcu koji su trošile na istraživanja. Sada ih dostižu i prestižu tvrtke poput biotehnološkog Genentecha, koje uspijevaju zahvaljujući brzim usvajanjem novih tehnologija i lakšim prilagodbama poslovnom okruženju.

Staro pravilo: Budi vodeći ili barem drugi na svom tržištu.
Novo pravilo: Pronađi nišu, otkrij nešto novo.
Disneyju nije ništa vrijedilo što je bio prvi kad se pojavio studio Pixar sa svojom čudesnom animacijom. Ni AOL-ovi milijuni korisnika nisu obeshrabrili Google. Coca-Cola je bila uljuljkana svojim vodstvom i njezin je nadzorni odbor odbio prijedlog da se preuzme Gatorade (što je tu tvrtku odvelo u naručje Pepsija). No u Coli su se hvatali za glavu kad su vidjeli kako opada tržište gaziranih pića, a upravo strelovito raste segment sportskih napitaka, energetskih pića i izvorske vode. S druge strane, mali Hansen Natural Corp. imao je njuh za niše koje su se stvarale u tim područjima. Reagirajući na vrijeme, čak pomalo i ispred vremena, izbacujući na tržište serije energetskih pića, u četiri je godine učetvorostručio prihod i popeo se do 348 milijuna dolara, a dionica mu je sa 2 skočila na 79 dolara. Starbucks je također primjer kompanije kojoj nije bitno da bude najveća na tržištu, već stalno novim proizvodima šarmira kupce.

Staro pravilo: Dioničari vladaju.
Novo pravilo: Potrošač je kralj.
Stalan pritisak da se zadovolje dioničari dovodi do zanemarivanja potrošača. Mjere koje povećavaju prihod i cijenu dionice (primjerice, visoke cijene telefonskih poziva iz hotelskih soba, naknade za korištenje kreditnih kartica i slično) vrlo lako odbijaju korisnike. Istraživanja pokazuju da svake četiri godine prosječna američka kompanija izgubi polovicu svojih starih stranaka. Već spomenuti Genentech je možda i zato tako brzo uspio: u njihovim su laboratorijima veliki posteri sa slikama ljudi koji su ozdravili zahvaljujući Genentechovim lijekovima, što i te kako motivira istraživače. Staro pravilo: Upravljaj čvrstom rukom. Novo pravilo: Gledaj prema van, a ne prema unutra.Bavi li se tvrtka sama sobom i previše energije potroši na odnose unutar svoja četiri zida, vrlo lako će se naći na vjetrometini. Zadnjih godina poslovni se svijet mijenja vratolomnom brzinom i tko ne bude na oprezu, može vrlo loše proći.

Staro pravilo: Ocijeni i rangiraj svoje zaposlenike i ostavi samo najbolje.
Novo pravilo: Zapošljavaj ljude sa strašću za posao.
Kad je Welch vodio General Electric, svi su zaposleni bili ocjenjivani i dobivali su su oznake, A, B i C. Welch je davao naloge da se najslabiji što prije izbace iz kompanije. “Ne trošite vrijeme da od C napravite B”, kazao bi svojim menadžerima. No to je izazivalo velike napetosti u redovima zaposlenih i neželjene nuspojave. Natjecanje se izmiješalo s ulizivanjem, sumnjičenjem, čak i potkazivanjem. “Ljudi ne dolaze na posao da bi bili lideri na nekom području ili da bi svojim radom digli cijenu dionica 20 posto”, kaže Christopher Bartlett s harvardske poslovne škole. “Ljudi dolaze na posao kako bi radom dali smisao svojim životima.” Steve Jobs ističe da u Appleu zapošljava ljude koji pokazuju strast za ono čime se bave. U Genentechu također ne vole zaposlenike koji isijavaju željom za statusom, titulama i napredovanjem i nastoje zaposliti one koji žarko žele praviti lijekove koje će nekoga izliječiti od raka.

Staro pravilo: Dovedi karizmatičnog direktora.
Novo pravilo: Dovedi hrabrog direktora.
Osamdesete i devedesete su dale niz direktora-zvijezda koji su rast svojih organizacija zasnivali na sličnim načelima poput rezanja troškova i velikih akvizicija. Na duži rok taktika se i nije pokazala previše uspješnom. Sada glavni menadžeri dobivaju javnu pažnju kad uspiju povećati organski rast. A to nije lako starim pristupom. Inovacije i sposobnost predviđanja događaja neke su od odlika koje mora imati suvremeni kompanijski šef. Xerox je propao jer njegovi glavni ljudi nisu shvaćali da moraju brže uvesti digitalnu tehnologiju. “Vrijeme za promjene nastupa kad su profiti na vrhuncu”, kaže novi Xeroxov menadžer Mulcahy.

Staro pravilo: Neka se dive tvojoj moći.
Novo pravilo: Neka se dive tvojoj duši.
“Duša” kompanije ne ogleda se samo u povremenim sponzorstvima i humanitarnim prilozima ili poštovanju zakona koji se tiču zaštite okoliša. Treba definirati dugoročnu strategiju održivog razvoja kompanije i katkad odoljeti snažnim pritiscima fondova rizičnog kapitala za unovčavanjem aktualne uspješne pozicije. To je lako poželjeti, no katkad, u stvarnom svijetu, nije lako izvesti. U američkoj korporativnoj kulturi, kažu novinari Fortuna, riječ je zapravo o razlici imeđu pohlepe i – pohlepe na duži rok.