Proteklu 2010. godinu obilježila je kriza pa je malo tvrtki imalo posebnog razloga za slavlje. Pojedine tvrtke su ostale “oštećene” otpuštanjima zaposlenika, smanjenjem proizvodnje ili stopiranjem rasta poduzeća te su primorane promišljati o 2011. godini. Noćna mora za sve tvrtke jest radno okruženje u kojem se zaposlenici pitaju jesu li sljedeći na crnoj listi otpuštanja.

Korak ispred konkurencije
Kako nadolazeću poslovnu godinu započeti korak ispred konkurencije, objašnjava predavačica na Katedri za menadžment Zagrebačke škole za ekonomiju i management, magistrica psihologije Mirna Koričan. “O ovakvim problemima se puno manje brinu mudri stratezi organizacije koji su shvatili da u užem krugu ljudi, osim onih s funkcija marketinga i financija, trebaju imati i nekog tko se brine za ljudske potencijale njihovih organizacija. Naime, ljudi su najvredniji resurs koji organizacija ima, a njihovo planiranje kao i njihovo upravljanje moraju biti postavljeni na dugoročnoj osnovi te strateški”, pojasnila je Koričan. Prema njezinu mišljenju primarni zadatak menadžera ljudskih potencijala je, ako to već nisu, pobrinuti se za planiranje ljudskih resursa te motivirati zaposlenike u nadolazećoj godini. I jedno i drugo su samo dio strategije ljudskih potencijala, ali i te kako važan ako tvrtka želi opstati na tržištu. Naime, planiranje ljudskih potencijala podrazumijeva da organizacija promišlja koja će znanja, vještine, stavovi i ponašanja biti potrebni u zaposlenika.

Selekcija zaposlenika
Da bi se planiranju uopće pristupilo, potrebna je suradnja između menadžera ljudskih potencijala sa stratezima organizacije. Sama strategija kao i tehnologije kojima se organizacija služi te promjene u okruženju temeljne su postavke na kojima menadžer ljudskih potencijala kreira svoju strategiju te planove za kadar. Jedan od uspješnih primjera povezanosti analitike ljudskih potencijala i planiranja ljudskih potencijala je i organizacija Sysco. Istraživanja te organizacije pokazala su da su se povećanjem zadovoljstva zaposlenika ujedno povećali prihodi, smanjili troškovi te povećalo zadržavanje zaposlenika. “Naime, u šest godina provođenja istraživanja Sysco je uspio povećati stopu zadržavanja zaposlenika koji su bili ključni za dobre veze s kupcima sa 65 na 85 posto. Njihovim zadržavanjem i daljnjom edukacijom Sysco je uštedio 50 milijuna dolara koje bi inače utrošio na zapošljavanje i treniranje novoga kadra”, tvrdi Koričan. Domaće prilike su nešto drukčije od američkih i nije tajna da u Hrvatskoj poslodavci cijene obrazovanu radnu snagu, ali i radnu snagu koja ima iskustvo. “Ipak, takav spoj je u nas gotovo rijedak i poznato je da hrvatska radna snaga s obzirom na obrazovanje i starost gotovo nije konkurentna na širem europskom tržištu. Stoga se hrvatski poslodavci dodatno moraju potruditi da se izbore za kvalitetan kadar”, poručuje predavačica sa ZŠEM-a. Dodaje da zbog toga ne čudi da novija istraživanja govore da hrvatske kompanije sve češće posežu za kadrom tražeći ih po fakultetima ili strukovnim školama. Procjena Mirne Koričan je da će uspješnije rezultate ostvariti poslodavci koji se dugoročno brinu za svoj kadar kroz njihovo motiviranje i razvijanje, a jedna od organizacija o kojoj se puno pisalo u posljednje vrijeme je i DM. U DM-u je pri otvaranju novoga radnog mjesta prvo postavljen interni natječaj koji omogućava svim zainteresiranim zaposlenicama da se prijave. Ako nema kvalificiranih, natječaj se otvara i javno. “Takva strategija ljudskih potencijala okrenuta je prema zaposlenicima uz saznanje da zadovoljan zaposlenik donosi i zadovoljnoga kupca”, napominje Koričan.

Uspjeh i učinkovitost
Osim toga, nadodaje Koričan, u DM-u se i brinu za razvoj svojih zaposlenika te kroz sustav materijalnih i nematerijalnih nagrada održavaju njihovu motiviranost. Stoga ne iznenađuje da je istraživanjem portala MojPosao DM proglašen poslodavcem godine. Međutim, sustavima koji su postavljeni i koji na čelu svake od funkcija imaju stručnjake upoznate s poslovanjem organizacije mnogo je lakše. Hrvatska je ipak zemlja malih i srednje velikih organizacija, a u današnjem brzom poslovanju gotovo je nemoguće na mali broj ljudi imati menadžera ljudskih potencijala. Stoga se glavni menadžer ili netko iz užeg tima ljudi mora upoznati s važnošću i osnovama te funkcije kako bi uspješnije upravljao ljudima. Predavačica sa ZŠEM-a tvrdi da je nepobitan zaključak da je buduća uspješnost organizacija povezana s učinkovitošću, ali i motiviranošću zaposlenika. Organizacije koje se već danas koriste analitikom kako bi dobile detaljnije uvide u ljudsku stranu obavljanja posla imaju nesumnjive, ali i teško kopirane strateške prednosti.

Pet koraka u ljudskim resursima

Funkcije upravljanja ljudskim resursima mogu se ukratko opisati kroz nekoliko koraka
1. Planiranje radne snage: HR razmatra koliko je stvarno potrebno osoblja za organizaciju. Prevelik broj zaposlenih je rasipan i skup, dok premali broj dovodi do gubitaka organizacije i njezina profita.
2. Odabir zaposlenika: Izbor djelatnika za odgovarajući posao.
3. Motiviranje zaposlenika: motiviranje i poticanje zaposlenika da daju sve od sebe u smislu produktivnosti rada. Pružanje financijske nagrade za zaposlenike.
4. Odnosi među zaposlenicima: Održavanje zdravog odnosa sa zaposlenicima i rješavanje njihovih problema vezanih uz posao.
5. Platni modul: Isplata plaća i nagrada radnicima u pravo vrijeme.

Strategije i rezultati trgovaca

Dva puta razvoja
Ako se menadžer ljudskih potencijala mora odlučiti za operacijski orijentiranu strategiju kao što se to obično bira u trgovačkim lancima, može se odlučiti za jedan od sljedeća dva primjera. Strategija vidljiva u američkom lancu Target odnosi se na primarni cilj da zaposlenici vode računa da su police uvijek popunjene i lijepo složene.U lancu Nordstrom, kaže Mirna Koričan, glavna kompetencija prodavača je izgradnja veze s kupcima te definiranje preferencija pojedinoga kupca. Orijentacija na kupca ovdje je spojena sa strategijom ljudskih potencijala pri čemu je set znanja i vještina kojima se podučava prodavače u Nordstromu potpuno drukčiji od onoga u Targetu.

RAZVOJ

‘Prodaja, operativa i financije konačno u istom ritmu’: Razgovor s Brigitom Kovačević (Intera) i Vericom Jurković (Datalab Hrvatska)

Konditorska industrija

Stevan Vujošević otkriva zašto je čokolada i dalje luksuz