Akademski priznata ekonomska disciplina upravljanje promjenama (change managemente) postoji već pola stoljeća (točnije od 1962. godine kada je Everett Rogers napisao knjigu "Diffusion of Innovattions"). Ali unatoč velikoj primjeni ove discipline u investicijskim tvrtkama, napisanih tisuće knjiga (više od 83.000 knjiga vezanih uz upravljanje promjenama može se kupiti na Amazonu), većina istraživanja pokazuje da 60 do 70 posto strategija upravljanja promjenama u tvrtkama propadne, piše Harvard Business Review. Ova istraživanje provode se od 1970-ih godina prošlog stoljeća. 

Osnovna paradigma
Shodno postojećim dokazima čini se da je sve što znamo o upravljanju promjenama pogrešno, a da većina postojećih paradigmi poput "osam čimbenika uspjeha" John P. Kottera ili "six sigme" jednostavno nisu učinkoviti. Trebamo li zato odustati od svega što znamo o restrukturiranju tvrtki, komunikaciji ili izradi poslovnih studija, pitanje je koje postavlja Harvard Business Review.Odgovor dolazi iz promišljanja osnovne paradigme upravljanja promjenama koja ukazuje na veliki jaz unutar većine tvrtki koje su ikada pristupile uvođenju promjena među svoj menadžment. Naime, uvođenje promjena je dobra stvar, ali načini na koje se to radi su pogrešni, navodi Harvard Business Review. Umjesto da tvrtke jačaju poziciju svojih menadžera i njihovu težnju da promjene poslovne procese, većina modernih korporacija posao upravljanja promjenama prepušta vanjskih tvrtkama, često tvrtkama za upravljanje ljudskim resursima (HR tvrtkama), a taj pristup ne daje rezultate jer odgovornost u odlučivanju prelazi s menadžera na vanjske profesionalce koji nakon što postave okvire novog upravljanja ostavljaju menadžere bez potrebnih znanja kako bi nastavili svoj posao.

Kao primjer Harvard Business Review navodi veliku američku zdravstvenu tvrtku koja je prije nekoliko godina svojih gotovo 1000 menadžera upoznala s promjenom upravljanja. Promjene su kroz intenzivne treninge provodili stručnjaci iz vanjske HR tvrtke koji su menadžerima prezentirali tehnike poput six sigme i posebne nove upravljačke alate (softverske, ali i misaone). Rezultat je bio da su menadžeri bili upoznati s tehnikama i njihovim komponentama, ali su ostali ovisni o stručnjacima kada je došlo vrijeme sastavljanja "realnih planova promjena". Na kraju je upravljanje promjenama postalo samo još jedan menadžerski alat umjesto pokretača niza projekata ili stvarnih promjena u organizaciji, piše Harvard Business Review. 

Univerzalna pravila
Naravno sve navedno ne ukazuje kako bi trebalo odustati od upravljanja promjenama, ili provođenja promjena u radnoj organizaciji samo da bi trebalo pripaziti na neka univerzalna pravila. Prvo od njih je postavljanje univerzalnog okvira za uvođenje promjena i pribavljanje ispravnih alata. Na tržištu ih ima mnogo, a većina ih ima puno zajedničkih komponenti koje su samo posložene i objašnjene različito, piše Harvard Business Review. Ključ je u tome da se odabere pravi alat koji odgovara željenoj promjeni, da se postave jasna pravila i lista provjere s kojom su upoznati svi dijelovi menadžmenta. Druga bitna stvar na koju treba obratiti pažnju je koliko su promjene integrirane u postojeće planove i projekte. Promjene ne smiju mijenjati već zacrtane planove realizacije za menadžment kao niti utjecati na samo neke segmente postojećih planova. I na kraju treba uvesti valjane mjere valorizacije provedenih promjena. Promjene moraju biti sistematične, a ako ih menadžment nije u stanju rigorozno provoditi neka ponašanja morat će biti kažnjena, a neka nagrađena, zaključuje Harvard Business Review. 

Četiri razloga neuspjeha

Problemi cinizma i straha

Ne samo da u 70 posto slučajeva uvođenje promjena u tvrtkama ne uspijeva kako pokazuje istraživanje analitičke kuće McKinsey & Company već se čini da taj postotak raste. Prema istraživanju koje je 2008. godine proveo IBM naša želja i potreba za promjenama raste, ali naša sposobnost njihovih provođenja opada. U studiji provedenoj 2010. godine, koja se nastavlja na istraživanje iz 2008. IBM je tražio od predsjednika uprava tvrtki da indentificiraju glavne prepreke uvođenju promjena u svojim radnim organizacijama ili zašto misle da 70 posto pokušaja ne uspije. Kao glavni razlozi navedena su ova četiri točke. 

1. Cinizam i strah koji se razvija kada dolazi do uvođenja promjena. 
2. Nedostatak primjenjivih znanja, točnije menadžeri koji posjeduju teorijsko znanje o upravljanju promjenama, ali ga ne primjenjuju. 
3. Nedostatak praktičnih vještina tj. Menadžeri koji nemaju dovljno iskusta kako bi prilagodili teoriju stvarnom stanju. 
4. I na kraju nepisana pravila unutar same kompanije koja rade protiv promjena, točnije sve ono što ne postoji u pravilnicima o radu, a ipak postoji u međuljudskim odnosima unutar same kompanije.