Učinkoviti zaposlenici trebaju kontinuiranu edukaciju kako bi bili zadovoljni, ali i kontakt s višim menadžmentom da bi razumjeli strategiju i svrhu kompanije. Menadžeri stoga treba naučiti kako uspješnije upravljati samima sobom.

Od tisuću pitanja koja se vrte u glavama vrhovnih managera na početku ove 2013. sigurno su i neka vezana uz radnu snagu i osiguravanje bolje produktivnosti zaposlenika. Ta ista pitanja muče i brojne znanstvenike. Poznato je da su uspješnije kompanije one čiji zaposlenici razumiju kako njihovo radno mjesto okreće kotačiće u organizaciji te koji razumiju svrhu i strategiju korporacije. Manje je ipak poznato na koji način uključiti zaposlenike u ispunjavanje te svrhe i ispunjavanje strategije korporacije.

Istraživanje autora Galunic i Hermreck na 300 kompanija te preko 60 000 zaposlenika u Americi otkrilo je da najbolje razumijevanje strategije imaju zaposlenici koji gaje pozitivne stavove prema kompaniji, više su rangirani u hijerarhiji te su ujedno zadovoljni financijskim kompenzacijama i ravnotežom između poslovnog i privatnog života. Isto istraživanje donosi iznenađujući podatak da s dužim radnim stažem u organizaciji zaposlenici nisu nužno i bolje upoznati sa strategijom koju kompanija ima. Na manjak zadovoljstva i razumijevanja sveukupne strategije najveći utjecaj imaju dva faktora, lošiji uvjeti na radnom mjestu te viši management koji ne komunicira dovoljno sa zaposlenicima.

Odgovarajući uvjeti na radnom mjestu

Prema provedenom istraživanju odgovarajući opisi poslova, kvalitetan timski rad, ali ponajprije mogućnost dodatne edukacije osiguravaju da zaposlenik bude zadovoljan na radnom mjestu. Ovime se stječe preduvjet da se zaposlenik više angažira te bude produktivniji, a prvenstvenu ulogu za ostvarivanje tog preduvjeta odigrava srednji management dijeljenjem svih potrebnih informacija, uputa te nagrada za dobro obavljen posao. Da je zaposlenicima edukacija najbitnija pokazalo je i SHRM istraživanje pod nazivom „Promjene u vještinama zaposlenika i zahtjeva edukacije“ provedeno na nacionalnom uzorku u Americi u 2012. godini. Bez obzira na postojeću krizu, 80% od 4 700 managera ljudskih potencijala izjavilo je da njihova organizacija provodi edukacije zaposlenika unutar kruga kompanije, a 57% se izjasnilo da svoje zaposlenike šalju na edukaciju i izvan kompanije. Sličnom se tematikom 2010 godine bavilo istraživanje SHRM organizacije pod nazivom „Predviđanje radne snage“. Kao odgovor na razne demografske i ekonomske trendove, kao i globalizaciju od 435 managera ljudskih potencijala njih 52% je odgovorilo da njihove kompanije ulažu u on-line edukaciju bez obzira na krizu, a s ciljem lakšeg konkuriranja u budućnosti.

Viši menadžment– boljke kaskadiranja

Ipak, koliko god zaposlenici bili zadovoljni bez međudjelovanja višeg managementa oni neće shvatiti svrhu svog posla te ga povezati s misijom, vizijom ili strategijom organizacije. Galunic i Hermreck navode da kompanije u kojima viši management kaskadira informacije do zaposlenika preko srednjeg managementa imaju slabije rezultate zbog manjeg zadovoljstva i angažmana zaposlenika. Veći komunikacijski angažman top managementa pak ima dvostruki utjecaj. S jedne strane vrhovni manageri su za zaposlenike snažni simboli čijim se riječima pridaje veći kredibilitet. Oni u očima zaposlenika vjerodostojnije mogu pričati priče o prošlosti te ispričati planove o budućnosti. S druge strane zbog sveopćeg percipiranja okoline vrhovni manageri imaju jedinstveno razumijevanje strategije kompanije pa im je istu lakše prenijeti niže u hijerarhiju.

Upravljajte vlastitom energijom

S pozicije managera ovo se moguće čini kao nemoguća misija. Uz strateško promišljanje i planiranje, upravljanje kompanijom te uz druge zadatke koje vrhovni manageri imaju na popisu poslova trebali bi dodatno pronaći vremena i za zaposlenike. Ovaj stil upravljanja hodanjem uokolo (engl. management by walking around također poznat kao management by wandering around, MBWA), a koji se spominje često kao stil koji je izumljen u Hewlett-Packard kompaniji, ima mnogo prednosti međutim i jedan bitan nedostatak – on iziskuje mnogo vremena. Međutim, Schwartz i McCarthy tvrde da vrijeme nije toliko problem koliko razine energije koju imamo kroz dan te da uspješni manageri upravljaju svojom razinom energije, a ne vremenom. Vrijeme je ograničeni resurs i manageri ne mogu tražiti više vremena od 24 sata na dan, međutim osobna energija je resurs koji je obnovljiv. Osobna energija se obnavlja kroz korištenje jednostavnih rituala kao na primjer uzimanje kratkih pauza za vrijeme napornog rada ili smanjenje mogućnosti prekidanja za vrijeme rada. Ova dva rituala osiguravaju obnavljanje fizičke i mentalne energije. Ritual davanja pozitivnih povratnih informacija zaposlenicima te stvaranje pozitivne klime osigurava obnavljanje emocionalne energije. Sve tri vrste osobne energije mogu se obnoviti kroz provođenje više vremena u aktivnostima koje su pojedincu zanimljive i zabavne. Korištenjem ovih jednostavnih rituala manageri mogu nadoknaditi osobnu energiju povećavajući vlastitu fizičku, emocionalnu i mentalnu otpornost.

Manje multitaskinga, više rutine za veću produktivnost

Iako većina managera smatra da je obavljanje više poslova u isto vrijeme (engl. multitasking) nužna vještina, istraživanja pokazuju da zbog paralelnog pokušaja usmjeravanja pozornosti u više zadataka produktivnost može pasti. Privremeno skretanje pozornosti, da bismo odgovorili na e-mail ili telefonski poziv, produžuje vrijeme koje je potrebno da bismo obavili onaj primarni zadatak za 25%. Stoga autori preporučaju da se prilikom obavljanja važnih poslova uklone sve smetnje kako mentalna energija ne bi bila potraćena, a vrijeme sačuvano. Čak i stavljanje svakodnevnih odluka, poput kojim putem ići na posao, na autopilot i refleksnu radnju omogućava da se očuva mentalna energija te kasnije uloži u nešto zahtjevnije.

Fokusiranjem na posao vrhovni manageri će imati više vremena za svoje zaposlenike te će stoga uspješnije upravljati hodanjem uokolo, što će za posljedicu imati motiviranije zaposlenike. Zbog tendencije ljudi da modeliraju svoje idole zaposlenici će nastojati imitirati svoje nadređene te usvajanjem rituala posuspješiti svoju produktivnost. U konačnici direktnim upravljanjem samim sobom manageri pored direktnih načina ujedno mogu i indirektno upravljati svojim zaposlenicima.

Tekst napisala: Mirna Koričan, MBA, Predavač na Zagrebačkoj školi ekonomije i managementa (ZŠEM)