Predsjednik Uprave Janafa Dragan Kovačević može se pohvaliti izvrsnom godinom iza sebe, u kojoj je državnu tvrtku doveo do najboljih rezultata u povijesti i primio priznanje za najboljeg menadžera 2014. Govori o tome kako voditi državne tvrtke i ekonomiju.

U 2015. krenuli ste dobro, može li se trend zadržati do kraja godine?

Prošla je godina bila jako uspješna, a u 2015. smo u prvom polugodištu napravili najbolji povijesni rezultat. Mislimo da ćemo i godinu završiti s povijesnim rezultatom. To je posljedica investicijske politike u posljednje tri godine koja se vodila ulaganjem u ono što nosi dodatne prihode i zaradu. Nismo investirali investicije radi, što je u Hrvatskoj, a naročito u javnom sektoru, čest slučaj.

Vaši kritičari kažu da je Janaf monopol koji svatko može uspješno voditi?

Svatko može voditi i rudnik zlata, ali može i propasti. Janaf nije monopol, a dokaz tome je da ostvarujemo gotovo 60% prihoda od skladišnih kapaciteta, gdje smo u jakoj konkurenciji sa zemljama okruženja. Opskrbljujemo 14 rafinerija i surađujemo s 10 zemalja…

Je li Vlada državnim tvrtkama postavila cilj: profitabilne tvrtke, ili ste socijalne ustanove za zbrinjavanje?

Ako želite uspostaviti visokoprofitabilnu tvrtku, morate se voditi profesionalnim kriterijima i tržišnim načelima. Deklarativno kažu da treba raditi po tržišnim uvjetima, ali se to baš i ne provede do kraja. Austrijski je model upravljanja dobar uzor jer su napravili tzv. državni holding s profesionalcima u upravama. To ne znači da političari ne mogu biti profesionalci. Uvijek dajem primjer Gerharda Schrödera koji je i prije i poslije premijerskog mandata bio priznati menadžer na tržištu, pa tako sada radi u naftnim kompanijama. U takvoj monističkoj upravi mora biti potpredsjednik vlade za investicije.

Taj model zagovara HDZ, SDP nije komunicirao detalje o modelu holdinga koji namjeravaju osnovati. Na čijem je ste vi tragu?

Ovo nije pitanje ni za jednu političku stranku nego kako će buduća vlada kvalitetno ostvarivati dodatnu vrijednost na državnoj imovini jer smo svjedoci da se vlasništvom još ne upravlja dovoljno dobro. To su tehnička pitanja. Primjer vam je Agrokor, koji je društvo za upravljanje unutar kojeg sve tvrtke imaju određeni suverenitet, ali zajednički se aktiviraju kad djeluju na trećim tržištima. Tako bi i HEP, kada bi, primjerice, imao namjeru kupovati energetske objekte u BiH ili Crnoj Gori, mogao imati partnere. Većina članova uprave krovne tvrtke morala bi strateški osmišljavati poslovnu politiku portfelja kako bi se donio novac društvu i državi. Govorim o strateški značajnim tvrtkama jer veći dio tvrtki koje su sada u portfelju nije potrebno zadržati u državnim rukama.

O tome se govori godinama, ali ništa se ne mijenja. Zašto?

Hrvatska je zemlja ekonomije propuštenih prilika. Živimo od resursa koji nam je Bog dao, a kad bismo uz malo pameti, zajedništva i menadžerskog znanja iskoristili prilike, za nas ne bi trebalo biti bojazni ni od grčkog sindroma, ni od velikih ekonomskih problema, ali nam je nužan ekonomski zaokret. Turizam je ove godine krenuo, ali dok god je 80% turističkog stola uvezeno, to je i dalje ekonomija propuštenih prilika. Dat ću primjer: ako na jesen posadite kulture koje uvozimo, već ćete ih na proljeće ili ljeto ubrati. Povećanje proizvodnje hrane za dvije milijarde kuna stvara multiplikator od četiri milijarde kuna, a to je tek jedan od niza segmenata. Čini mi se da se nešto događa. Ako zadržimo taj trend, mogli bismo od ekonomije propuštenih prilika brzo postati ekonomija koja hvata prilike.