Polugodišnje financijsko izvješće Hrvatskog telekoma bilo je veliko iznenađenje. Unatoč očekivanom padu prihoda zbog korona krize, operater nije pribjegao rezanju broja zaposlenika ili njihovih prava već je uprava na čelu s Kostasom Nebisom potpisala novi, za zaposlenike bolji Kolektivni ugovor, i to na dvije godine. Ovaj menadžerski zaokret, bez premca u dosadašnjem poslovanju kompanije, razotkrio je najveći projekt digitalne transformacije u Hrvatskoj. Hrvatski telekom jedna je od deset najvećih kompanija unas, a od ožujka do danas gotovo desetinu zaposlenika usmjerila je u agilni način rada.
Prvi opipljiv rezultat agilne transformacije su nove mobilne tarife HT-a, predstavljene u srpnju. Mobilne tarife su, inače, pojedinačno prihodovno najvažniji proizvod kompanije. Godišnje nose do pola milijarde eura prihoda ili gotovo polovicu ukupnih prihoda HT-a.

Ana Pauzar, voditeljica agilne transformacije u HT-u kaže da je to prva usluga koja je od početka do kraja razvijana agilnim načinom rada.

“Od 1. ožujka smo prešli i formalno na agilni način rada i dosad, od nekih sedamdesetak ljudi i šest agilnih timova narasli smo na 400 ljudi u osam agilnih poslovnih jedinica u HT grupi, a plan je nastaviti širiti agilno po kompaniji”, kaže Pauzar.

Agilno je način organizacije posla koji tvrtkama omogućuje da se kontinuirano prilagođavaju promjenama. Posao se organizira timski, po projektima i provodi u kratkim iteracijama uz stalnu evaluaciju postignutog. Za HT je, ne samo zbog veličine kompanije već i zbog industrije u kojoj posluje, koja je visoko regulirana, ta transformacija bila toliki šok da su pripreme za ovaj korak trajale dvije godine. Pauzar otkriva da od 2018. eksperimentiraju s agilnim.

“Prvo smo agilno uveli u području softverskog razvoja digitalnih rješenja s nekoliko timova te smo malo pomalo uključivali i ostale dijelove kompanije, poglavito u razvoju proizvoda i prilagodbi korisničkim potrebama”, kaže Pauzar.

Danas radni dan gotovo desetine zaposlenika HT-a izgleda isto kao i radni dan zaposlenika jednog od najpoznatijih glazbenih startupa na svijetu – Spotifyja, a njihova se uspješnost ocjenjuje na isti način kao da rade u Intelu i Googleu. HT je, naime, kroz primjenu agilnog načina rada uspio u svoju korporativnu kulturu ugraditi startup kulturu koju njeguje Silicijska dolina.

“U agilnom se i drugačije određuju ciljevi. Mi koristimo OKR metodu koju je razvio Intel, a kasnije ju je počeo primjenjivati Google. Gledamo koji je cilj, zatim koji indikator postizanja tog cilja možemo mjeriti i zatim koje aktivnosti trebamo raditi da bi se tom cilju približili. OKR-ovi tako u agilnom načinu rada postaju i osnova za timski performance management, koji se s obzirom na specifičnosti agilnog načina rada planira prilagoditi”, kaže Pauzar.

Drugim riječima, timovi koji rade na razvoju novih proizvoda ili drugim aktivnostima točno znaju koliko su bili uspješni i koliko se njihov rad cijeni. Komunikacija unutar organizacije se pojednostavljuje, a mnogo razina odlučivanja i, nerijetko blokiranja informacija, uklanja se. Pauzar navodi da je bilo zaposlenika koji su primali i više od 200 mailova dnevno. Umjesto kroz e-mail posao se organizira kroz digitalne alate poput Jire i Trella, zatim alate za timsku suradnju poput Teamsa, Webexa i Slacka. Također, nešto što je u startupima standard.

“Do sada smo primijetili da određene tehnologije daju rezultate pogotovo u poboljšanju interne komunikacije, vizualizaciji posla i transparentnosti. Omogućuju i bolje praćenje procesa, a usto, interna edukacija i prenošenje znanja unutar kompanije je mnogo efikasnije”, kaže Pauzar.
Digitalnu transformaciju HT-a prati i doza humora. U operateru sad postoje plemena, poglavice, vladari te squadovi kao iz first-person shooter video igara. HT, primjerice, ima osam “tribeova” što bi se s engleskog prevelo kao plemena, ali u korporaciji su ti nazivi ublaženi.

“Po agilnoj Spotify metodologiji mi imamo osam plemena, ali u grupi se na takve nazive gledalo vrlo neobično pa smo ih preveli kao ‘agilne poslovne jedinice’. Unutar tribeova su squadovi, odnosno timovi. Svi su projektno orijentirani”, kaže Pauzar.

Nove mobilne tarife HT-a tako je napravio Mobile postpaid squad, odnosno mobilni agilni tim. Cilj mu je, pojašnjava Pauzar, bio napraviti nove tarife koje će biti korisnički orijentirane i koje će naglasak staviti na ukidanje ugovorne obveze.

“Tribeovi su orijentirani na korisničko iskustvo i customer journey, jer smisao je da se u fokus stavi na korisnika, a ne šefove, i baš stoga svi članovi timova imaju drugačije podijeljene funkcije nego u hijerarhijskim organizacijama”, kaže Pauzar.

Navodi da agile protežira flat organizaciju, odnosno što manje razina odlučivanja. Time nestaju titule kao što su rokovoditelji, ali nastaju neke nove poput vlasnika proizvoda, scrum mastera i developera. Pauzar navodi da su za kompaniju to jednako vrijedne pozicije. Ali s obzirom da je HT i dalje velika kompanija i visoko regulirana, globalno koristi waterfall način organizacije posla. i posjeduje hijerarhiju. I Pauzar, koja je zadužena za agilno u HT-u priznaje da se ne može očekivati da će cijela kompanija, primjerice, računovodstvo i regulativa preći na agilni način rada. No, dodaje da će unutar njih biti ljudi koji će biti spona prema agilnim timovima. To je, ističe, upravo ono na čemu sad rade.

Dodaje da za zaposlenika, primjerice, programera to izgleda tako da i dalje hijerarhijski potpada pod IT. Preko njih dobiva opremu za rad i edukaciju, ali sam posao, znači ono što radi, to dogovara unutar agilnih jedinica. Nema unaprijed pripremljenog popisa stvari što treba napraviti već se sve dogovara kroz timski rad.

“Unutar grupe još su dva B2B tribea koja su pod potpredsjednikom HT-a za poslovni marketing Jerkom Dumanićem, a preostali tribeovi, koji nisu isključivo usmjereni na B2C, su pod Natašom Rapaić, članicom uprave HT-a za rezidencijalne korisnike”, navodi Pauzar.

Dodaje da je ključno što podrška agilnom načinu rada dolazi od samog vrha, odnosno predsjednika uprave Kostasa Nebisa. HT je za potrebe ove transformacije, pojašnjava Pauzar, napravio jednu od najvećih investicija u edukaciju dosad. Svih 400 zaposlenika u agilnim timovima imalo je pristup vanjskim učiteljima i trenerima za agilno, a stvorio je i interne edukatore. Očekivanja uprave nisu mala.
Iako se agilno najčešće veže za ubrzanje procesa, znači ubrzanje rada, smisao koji donosi u poslovnom smislu je zapravo ubrzavanje stvaranja nove vrijednosti za korisnike i kompaniju. Presudna je to stvar u krizi, jer se tada najviše mijenjaju navike potrošača, i to na najmanje predvidljiv način.

“Nekad su telekomi nove proizvode izbacivali svakih godinu dana. Danas HT nove proizvode može izbacivati na tržište svaka dva tjedna, odmah vidjeti što korisnici kažu te ih brzo dorađivati i nadograđivati. Rezultat je da je proces stvaranja nove vrijednosti za korisnike i kompaniju daleko brži nego da svi skupa čekamo tri mjeseca ili godinu dana da se razvoj završi i tek onda krenemo razgovarati s korisnikom o tome što smo napravili”, zaključuje Pauzar.