Da sam gledao film u kojem usred pandemije zvekne potres, dao bi mu 3/10 na IMDB-u” – bila je jedna od urnebesnih reakcija na društvenim mrežama nakon kombinacije nepogoda koje su u ožujku udarile na metropolu. I dok je neznani autor humorom reagirao na kaos i stres, vrlo ljudska reakcija reći će psiholozi, u korporativnoj kulturi predviđanje nepredvidivog u opisu je posla glavnog stratega.

Strategija kompanije, osim biranja smjera razvoja i osvajanja novih tržišta, trebala bi uključivati scenarije i planove za nastavak poslovanja u slučaju izvanrednih događaja. Jasno, pandemiju novog koronavirusa koji je sa šišmiša (vjerojatno) preskočio na čovjeka nitko nije očekivao, a pogotovo ne scenarij u kojem će preko noći svjetska ekonomija i trgovina stati, države zatvoriti granice, a mrtvi se brojati u stitinama tisućama.

Strategija korjene vuče iz drevnih vojnih tradicija, dijelom upravljanja poslovanjem postala je u 1980-ima, no tek desetljeće kasnije postala je dio korporativne strukture velikih poduzeća nakon što su ona shvatila važnost strateškog predviđanja. Dok se u hrvatskoj politici “strategija” uglavnom svodi na mrtvo slovo na papiru bez praktične primjene, u korporativnom svijetu vrijede malo drugačija pravila.

Strategija je alfa i omega menadžmentu, smjernice koje je amenovao vlasnik, a Upravi je povjereno njihovo izvršavanje. Ipak, važnost strategije u domaćoj korporativnoj kulturi još je u povojima, uglavnom tek najveće kompanije mogu se pohvaliti da imaju glavnog stratega.

Poznavatelji prilika neslužbeno će reći da za dobar dio kompanija koje i imaju strategije kao službene dokumente, one su (često) tek načelni smjer.

Prilika kao izgovor

“Za razliku od, primjerice, Njemačke ili Švicarske, gdje je strategija temelj odlučivanja od koje nema većih odstupanja, kod nas će menadžment često reći da su iskoristili dobru priliku ili da je nešto neočekivano iskrsnulo zbog čega su skrenuli od zacrtanog dokumenta”, kaže partner u Deloitteovom odjelu poslovnog savjetovanja Zlatko Bazianec, ujedno i rukovoditelj hrvatskog ureda. U okolnostima pandemije su rijetke kompanije koje imaju razrađene scenarije kriznog upravljanja, svojevrsni “business continuity planning”.

“Velike hotelske kuće, pa i one domaće, imaju debele priručnike preciznog postupanja ako u hotel dođe jedan oboljeli od neke zarazne bolesti, da karikiram – kako se dezinficiraju vilice i noževi-  no ne i što u slučaju pandemije koja je zaista događaj koji se može okarakterizirati kao ‘crni labud’”, kaže Bazianec.

I u samom Deloitteu, priznaje naš sugovornik, u slučaju potresa postojao je plan preseljenja zagrebačkog ureda u Ljubljanu, no zatvorene granice zbog COVID-a 19 to nisu dozvolile pa su zaposlenici radili od kuće. Hrvoje Glavaš, direktor strateškog poslovanja i javnih poslova u Ini, ističe da je zadužen od Uprave za predlaganje smjerova razvoja kompanije, no da je pritom nužna suradnja svih odjela.

“U Ini, ali i Mol Grupi,  funkcija direktora Strateškog poslovanja je centralna točka za sve strateške smjernice i projekte na kojima kompanija gradi svoje buduće poslovanje. S obzirom na to da je za veliku kompaniju definiranje strategije i njena realizacija neodvojiva od regulatornog okruženja te projekata spajanja i akvizicija, te dvije aktivnosti su unutar odgovornosti direktora Strateškog poslovanja, kao i iskorištavanje potencijala EU i državnih bespovratnih potpora”, kaže Glavaš. Na pitanje je li uloga glavne osobe za strategiju dovoljno prepoznata kod nas diplomatski kaže da postoji prostora za unapređenje.

“U strukturi domaćeg gospodarstva gdje većim dijelom prevladavaju tvrtke koje su preživjele još iz vremena socijalizma i nisu se restrukturirale na tržišne mehanizme, ili privatne kompanije koje nažalost još nisu prepoznale prednosti modernog korporativnog upravljanja. Međutim, posljednjih godina se vide pozitivni pomaci”, kaže. O tome koliko se često rade nove strategije i postoji li optimalan rok ističe da bi ih trebalo definirati kao ključne smjernice na dužu rok.

“Ona mora imati tu dimenziju kojom se menadžment na neki način obvezuje i stavlja svoju odgovornost i resurse za realizaciju definirane strategije. Strategije se rade za razdoblje duže od pet godina, inače govorimo o standardnom godišnjem poslovnom planu, a to su dvije različite stvari”, objašnjava Glavaš. Kad je u pitanju odstupanje od zacrtanog naš sugovornik argumentira da se strategije rade na principu pretpostavki danas, no da one velikim dijelom ovise o vanjskim utjecajima.

Fleksibilnost neizbježna

“Je li strategija uspješna ili ne, najbolje se vidi po tome jeste li prepoznali prave segmente na tržištu na kojima možete biti kompetitivni i u koje ćete fokusirati svoje resurse. Ako racionalno upravljate kompanijom i držite visoku internu produktivnost, s dobro definiranom strategijom rezultati će sigurno biti vidljivi”, smatra Glavaš. Je li bolji kontinuitet u pridržavanju smjernica iz strategije ili su nužna odstupanja?

“Mislim da nema jednoznačnog odgovora na to pitanje. Svakako, strategije same po sebi bi trebale imati tu jednu dimenziju dinamičnosti koja osigurava fleksibilnost u realizaciji. U slučaju velikih poremećaja na tržištu koji bi uzrokovali neprovedivost originalnih planova, strategiju svakako treba revidirati i prilagoditi situaciji”, pojašnjava. Za primjer ilustrira rafinerijsko poslovanje u zadnjih 10 godina i kako se Ina prilagođavala novim uvjetima.

“S obzirom na promjene u potražnji tržišta te nove regulative vezane uz fosilna goriva, ali i okretanje cijele Europe prema održivom poslovanju, bilo je nužno da kao kompanija budemo fleksibilni i prilagodimo strateške smjernice”, ističe. U Ini postoji plan za nastavka poslovanja u slučaju većih katastrofa, poput potresa i epidemije, kao procedure koje služe kao vodič.

“Nedavno smo imali kibernetički napad tijekom kojeg smo i u praksi vidjeli da svi ključni sustavi dobro pripremljeni na prilagodbu kriznim situacijama te da mogu funkcionirati u slučaju takvih situacija. Krizu s pandemijom COVID-19 mislim da nije potrebno ni spominjati, a sada se suočavamo i sa snažnom ekonomskom krizom. Kako bismo očuvali stabilnost i likvidnost kompanije, a posljedično i najveći mogući broj radnih mjesta, bilo je potrebno provesti niz operativnih i financijskih mjera.

Međutim, niti jedan segment poslovanja Ine nije operativno ugrožen, a opskrba tržišta i kontinuitet poslovanja su osigurani u svakom trenutku”, kaže glavni strateg Ine. Kad se osvrne na prethodne strategije, je li Ina napravila dobar posao? “Što se tiče naših strateških smjernica s kraja 2018., mislim da smo na dobrom tragu.

Plan je kompaniji omogućio pokretanje novog investicijskog ciklusa, a sastoji se od jasnih razvojnih ciljeva za sve Inine djelatnosti, s naglaskom na program Ina R&M Novi smjer 2023. koji se odnosi na unaprjeđenje rafinerijskog poslovanja kako bi pretvorili dotadašnje gubitke u profit”, kaže Glavaš koji je mišljenja da su pred naftnom industrijom vjerojatno najveći izazovi od njezinog postanka.

“Regulatorni izazovi, promjena navika potrošača, negativna percepcija o „crnoj“ industriji, snažan uzlet industrije obnovljivih izvora energije i elektro-mobilnosti… Niz je jako dug. Međutim, upravo na tim postavkama smo i krenuli u izradu naših strateških smjernica i mislim da smo na dobrom tragu da iskoristimo potencijale koje naša osnovna djelatnost nudi, a istovremeno smo definirali smjerove za transformaciju u nove poslovne segmente”, zaključuje Glavaš. U Hrvatskom telekomu razmišlja se slično.

“Naša vizija je ostvariti održiv i profitabilan rast povezujući sve u Hrvatskoj s prilikama koje pruža digitalizacija i omogućiti ljudima da svoj život učine boljim. Kako bismo bili u mogućnosti to doista i realizirati, potrebno je imati jasno definiranu strategiju, što smo u Hrvatskom Telekomu i napravili”, kaže Igor Vavro, direktor HT-ovog sektora za strategiju.

Ona je, kaže, usmjerena na održiv i profitabilan rast, najbolje korisničko iskustvo, mjesto za rad temeljeno na digitalnoj kompaniji i prepoznatljivost kao predvodnika digitalizacije.

Brza reakcija je imperativ

“Općenito, strategije i strateški projekti se obično odnose na dulje razdoblje, u prosjeku između tri i pet godina, pri čemu su pojedini strateški koraci podložni promjenama i ne ovise samo o kompaniji. Upravo svjedočimo jednoj takvoj situaciji u kojoj smo se našli, ne samo Hrvatski Telekom, već općenito društvo i gospodarstvo na globalnoj razini”, kaže Vavro podcrtavajući razmjere utjecaja pandemije zbog koje su tvrtke morale promptno reagirati pa je HT u manje od 10 dana uveo novi operativni model i reorganizirao poslovanje na rad od kuće što je bio pothvat za kompaniju s 5000 zaposlenika.

“Strateške smjernice trebaju biti usklađene s cjelokupnim okruženjem u kojem poslujemo i, iako je važno pridržavati ih se u kontinuitetu, viša sila ili nepredvidivi događaj može uzrokovati određene prilagodbe u strategiji, odnosno u njezinom izvršenju”, kaže Vavro ističući važnost brze reakcije.

“Kada je riječ o Hrvatskom Telekomu, smatram kako smo proteklih godina napravili dobar posao, rekao bih i odličan posao. Prvi smo ponudili brojne usluge koje do tada nisu postojale ni na puno razvijenijim tržištima, a kao primjer bih istaknuo MAXtv uslugu, prvu interaktivnu digitalnu televiziju u Hrvatskoj koja je promijenila način konzumacije TV sadržaja. Akvizirali smo nekoliko domaćih kompanija te smo se proširili i regionalno čime smo povećali vrijednost za svoje dioničare, godinama smo najveći privatni investitor u Hrvatskoj  (u 2018. godini HT je izravno doprinio s 3 posto hrvatskom bruto domaćem proizvodu (BDP))… svaki od ovih projekata rezultat je pomno definiranih strateških odluka”, ističe HT-ov glavni strateg dodajući da taj telekom u narednom periodu ostaje usmjeren na daljnju digitalizaciju Hrvatske te povezivanje svih ljudi u zemlji uz pomoć tehnologije pri čemu je svaki zaposlenik upoznat sa strategijom. S druge strane, u Končar grupi ne postoji glavni strateg već Uprava Matice (Končar Elektroindustrija) i Uprave ostalih tvrtki zajedno čine tijelo koje promišlja budućnost, kaže nam predsjednik Uprave Gordan Kolak.

“U Končaru postoji Odbor za strateški razvoj, koji dobiva smjernice od NO-a vezano uz teme dugoročne opstojnosti grupe Končar, procjenu rizika, strateške prioritete, potrebu restrukturiranja i razvoj strateških kadrovskih potencijala”, kaže Kolak.

“U Končaru, čiji je primarni dio proizvodnog programa vezan uz tradicionalnu industriju, strateške hipoteze se kontinuirano provjeravaju, po potrebi korigiraju i provode. Strategija Končara živo je tijelo koje se mijenja u skladu s potrebama tržišta i očekivanjima kupaca te nepredvidivim okolnostima kojima smo bili svjedoci i proteklih nekoliko mjeseci”, kaže prvi čovjek kompanije.

Končar oko 60 posto prihoda ostvaruje iz izvoza u pedesetak zemalja što u redovnim okolnostima podrazumijeva složene procese i rizike, a pandemija je sve otežala, no poslovanje nije stalo.

U tvornicama su organizirana završna ispitivanja uz online prisustvo kupaca, organiziran je rad od kuće i smjenski rad, kao i online tečajevi za sustave upravljanja i nadzora elektroenergetskim postrojenjima. U dobavnom i otpremnom lancu Končar je pronašao privremene zamjene izvora sirovina te alternativne pravce otpreme.

Pet ključnih tema

Nedavno istraživanje Deloittea provedeno među glavnim stratezima u 2020. ukazalo je na pet ključnih tema. U kompanijama nedostaje kapaciteta za ostvarivanje disruptivnog rasta koji više od 70 posto ispitanih smatra ključnim za uspjeh kompanije. Uspjeh zahtijeva dobro poznavanje tehnologije koju glavni stratezi diljem svijeta i dalje ne razumiju u dovoljnoj mjeri.

Drugim riječima, za mnoge su digitalna transformacija, automatizacija, robotizacija, itd. tek popularni pojmovi, “buzz-words” koje u biti ne razumiju dovoljno da bi h mogli preliti u starteške prednosti svojih kompanija. Na trećem mjestu je zahtjev da strateško planiranje mora postati dinamičnije jer se svijet i tržište mijenja znatno brže nego ranije.

Čak i prije pandemije koronavirusa, direktore za strategiju najviše su brinula su bila očekivanja o slabim gospodarskim izgledima – samo 10 posto bilo je optimistično. I konačno, jedna od tema je i težnja prema mjestu izvršnog direktora; čak 44 posto ispitanih izjavilo je da u idućih pet godina žele postati financijski direktori, no otvara se problem nedostatka iskustva u izravnom upravljanju.

Uspješni timovi za strategiju okrenuti budućnosti usredotočit će se na otkrivanje onog “iza ugla” i pripremu za održivi uspjeh te se odlučiti na smjelije planove rasta i preobraziti poduzeće na svim razinama kako bi danas izgradili kapacitete koji će biti nužni za tržišno natjecanje sutra, zaključak je Deloitteovog istraživanja.