Fleksibilni uvjeti rada, skraćeni radni tjedan, poticanje motivacije zaposlenika i briga za njihovo mentalno zdravlje, trendovi su koje je u nepovrat u zadnje dvije godine pokrenula pandemija, potaknuvši kompanije da se još više angažiraju na jačanju svojih službi za ljudske potencijale. Trebalo se prilagoditi novom normalnom, ohrabriti radnike i potaknuti ih na produktivnost u nekad nemogućim uvjetima.

O svim tim izazovima, kao i modernim zahtjevima s tržišta rada s kojima se susreću poslodavci razgovarali smo s Mirnom Koričan Lajtman, predavačicom kolegija iz ljudskih potencijala na Zagrebačkoj školi ekonomije i managementa (ZŠEM) te Luxembourg School of Business, te direktoricom ZŠEM Poslovne akademije, koja se i u ovim izazovnim godinama covid krize snažno angažirala kako bi pomogla poslodavcima da se najbolje snađu.

Koji je današnji zadatak službi za ljudske potencijale i kako ga uskladiti s modernim zahtjevima korporacija i zaposlenika? Kako ZŠEM prati te trendove?

Diplomski studiji na ZŠEM-u svakako prate trendove na svjetskom i hrvatskom tržištu i našim studentima omogućavaju usvajanje znanja i vještina da bi uspješnije obavljali svoje poslove. Fokus “Upravljanja ljudskim potencijalima” za buduće i postojeće menadžere ljudskih potencijala osvježava postojeća znanja i daje nova da bi uspješnije pričali jezikom zaposlenika i menadžera, ali i služili kao desna ruka upravama.

Izazovi pandemije i rada od kuće tijekom lockdowna, kao i izazovi normalizacije poslovanja za kompanije nakon lockdowna, bile su test snage njihove strategije i uspješnosti poslovanja. Ovaj izazov nije bio samo postavljen kao zagonetka po pitanju troškova, nego i po pitanju optimizacije poslovanja i produktivnosti. Tu su ključnu ulogu odigrali i zaposlenici iz ljudskih potencijala kroz podučavanje o radu od kuće, normalizaciji stanja straha, isticanju bitnosti mentalnog zdravlja kao i kroz mentoriranje menadžera.

U ovom upskillingu aktivno je sudjelovala i ZŠEM-Poslovna akademija tijekom pandemije kao i u post-pandemijskom razdoblju. Kroz edukacije i mentoriranje osvještavali smo probleme te pomagali u njihovu rješavanju.

Posvećuju li hrvatske tvrtke dovoljno pažnje stvaranju brenda poželjnog poslodavca i koliko je to danas važno za privlačenje kvalitetnih kadrova?

Kao i većina svjetskih kompanija, hrvatske kompanije su prije krize krenule s izgradnjom brenda prema van, šaljući poruke o dobroj organizacijskoj klimi, divnim zaposlenicima, odličnim uredima i sličnim površnim stvarima.

Prije pandemije nekolicina kompanija u Hrvatskoj krenula je s istraživanjem među vlastitim zaposlenicima, da bi prepoznala percepciju i autentičnije komunicirala prema unutra i na van o tome tko su. Kao članica jednog od međunarodnih žirija koji za Adria područje dodjeljuje nagrade u desecima kategorija po pitanju kvalitete rada na brendu poželjnog poslodavca, mogu pohvaliti da hrvatske kompanije svakako bilježe pomake po pitanju strateškog bavljenja unutarnjim i vanjskim brendom.

Taj strateški napor kao posljedicu ima uvezanu priču o poslodavcu koja zbog vjerodostojnosti pomaže izgraditi zadovoljstvo zaposlenika i dodatno privući kandidate da apliciraju na otvorena radna mjesta. Isprazna priča o tome da smo kao kompanija “divni” danas ne prolazi više lako jer kandidati imaju puno izvora informiranja, a kvalitetni kadrovi imaju puno kompanija za odabrati.

Zadatak dobrog brendiranja i pozicioniranja jest razlikovati se u odnosu na ostale – ali prema onim jedinstvenim stvarima koje radimo drugačije. Samo tako možemo privući za nas kvalitetan kadar i zajednički graditi priču.

U tom procesu, kako ne pretjerati u nastojanju da od radnika tražimo da budu fanovi kompanija za koje rade?

Iako su tvrtke u Hrvatskoj prije pandemije nastojale velike uspjehe i izazove na radnim mjestima poticati i nagrađivati novčanim te materijalnim nagradama, i prije pandemije usmjerenost je bila na ono što zovemo intrinzičnim nagradama.

Rad od kuće kao i potrebe zaposlenika koje su se osvijestile tijekom rada od kuće dodatno su pojačale potrebu za reciprocitetom. Svakako da i danas kompanije zahtijevaju da zaposlenici sebe daju maksimalno, ali ujedno rade na krojenju individualnih praksi i prilagođavaju su potrebama zaposlenika.

Ovdje mislim prvenstveno na sve više korištenje fleksibilnog i kliznog radnog vremena, omogućavanje autonomije u odlučivanju kada zaposlenik radi od kuće, a rada od ureda. Ali ova kultura dijaloga kao i reciprocitet – ja tebi ono što trebaš, ti meni svoj maksimum – nema dugoročne održivosti ukoliko nema preklapanja u vrijednostima pojedinca i kompanije.

Ukoliko se vrijednosti pojedinca ne preklapaju s vrijednostima koje kompanija predstavlja, ukoliko pojedinci ne vjeruju u misiju i viziju, ukoliko su međuljudski odnosi loše i zaposlenici osjećaju da ih se ne cijeni dovoljno – teško da će davati maksimum svog kapaciteta. Sve su ovo razlozi zbog kojih ljudi daju otkaz ili razmišljaju o otkazu i drugim poslom.

Zato je posao HR odjela u izgradnji brenda izazovan, s jednu je stranu potrebno na strateškoj razini razumjeti priču kompanije i prevesti je zaposlenicima, ali je potrebno i cijelo vrijeme osluškivati potrebe zaposlenika te prilagođavati politike, procedure i pravila – a sve u okvirima zakona o radu i ostalih zakona.

Mnoge kompanije imaju jaku fluktuaciju kadrova – kako to uskladiti s potrebama stalnog ulaganja u zaposlenike?

Fluktuacija kadrova je problem koji je rješiv kroz usklađivanje praksi ljudskih potencijala, za što je potreban pogled na perspektive svih razina kao i praćenje situacije na tržištu. Jaka fluktuacija zaposlenika može biti simptom mnogo problema, od loših uvjeta rada, lošeg šefa, lošeg sustava nagrađivanja, loše kulture do loše strategije.

Edukacija uljudnog komuniciranja ili iz prodaje neće riješiti problem suludo postavljenih rokova ili nemotivirajućih nagrada. Jedan ili dva dana edukacije neće promijeniti lošu organizacijsku klimu ili preko noći od lošeg menadžera napraviti uspješnog.

Edukacija je uspješna kada je skrojena s ciljem osvještavanja potencijalnih rješenja problema i izgradnje akcijskih planova. Ali da bismo to uspjeli treba prepoznati da svaka priča o problemu, pa tako i problemima fluktuacije, ima nekoliko kutova s kojih je možemo sagledati.

Edukacija može jedino biti uspješna ako se nadovezuje i na druge aktivnosti koje HR poduzima da bi učinio promjenu za svoje zaposlenike i menadžere, poput mentoriranja, komuniciranja mjerenja učinkovitosti ili promjene ciljeva nagrađivanja, usklađivanja selekcije s potrebama kompanije zbog promjena na tržištu, redefiniranje talenata kao i vještina koje su potrebne za ispunjenje vizije i slično.

Jesu li se promijenili zahtjevi radnika u postpandemijskom periodu?

Poznajemo već termin “the great resignation” koji je obilježio veliki postotak zaposlenika koji su dali otkaz za vrijeme pandemije u SAD-u, ali i nekim zapadnim zemljama. Ono o čemu se još priča jest i “the great reset” koji označava činjenicu da su se ljudi suočeni s lockdownom okrenuli onom pitanju “što meni treba od života” te tako shvatili čemu će početi govoriti “ne”.

Iako je većina povratak u urede dočekala s oduševljenjem zbog narušenih socijalnih odnosa, ali i socijalnih potreba druženja s kolegama, dio zaposlenika i dalje traži fleksibilnosti i autonomije. Dobra je vijest da su kompanije u Hrvatskoj to prepoznale i da olakšavaju u ovom tranzicijskom periodu maksimalnu fleksibilnosti.

Loša je vijest što to ne rade sve kompanije u istoj mjeri pa cijeli proces traje sporo. ZŠEM Poslovna akademija radila je na projektima s kompanijama u regiji koji su poboljšavali mentalno zdravlje zaposlenika, olakšavali rad u timu u hibridnom modusu rada, osvježavali i nadopunjavali znanja iz područja upravljanja vlastitom produktivnošću kao i produktivnošću članova tima.

Zalažete li se za 4-dnevni radni tjedan tamo gdje je izvediv?

Tvrtke koje rade matrično ili na projektima odavno su se odmakle od razmišljanja u terminima “radnih sati”. Usmjerenost je na učinkovitost i produktivnost. Zalažem se za fleksibilnost, nekome odgovara raditi iz ureda, nekome od doma. S obzirom na obim posla nekad je potrebno 5 radnih dana, a nekad je nakon velikog projekta potrebno više dana odmora. Zašto ne razmišljati o fleksibilnosti tamo gdje je moguća?

Kakva je usklađenost privatnog i poslovnog života u Hrvatskoj? Kako stojimo u odnosu na neke druge zemlje?

U istraživanju na preko 300 menadžera u Hrvatskoj koje sam provela sredinom 2020. pokazalo se da je priča o mentalnom zdravlju i dalje sigmatizirana, ali već tada su zaposlenici bilježili da su kompanije krenule aktivnije raditi na osvještavanju usklađivanja poslovnog i privatnog života.

Kompanije u Hrvatskoj su se aktivirale i educirale menadžere o važnosti potpore za zaposlenike, kao i o važnosti utvrđivanja korporativnih i timskih pravila o komunikaciji tijekom i izvan radnog vremena. ZŠEM-Poslovna akademija aktivno radi s velikim brojem kompanija u Hrvatskoj, a i s nekima u regiji, na osvještavanju važnosti mentalnog zdravlja kao i u uvođenju promjena od kojih će profitirati i kompanije i zaposlenici.

One kompanije koje nisu proaktivno krenule u ovom smjeru morale su reagirati zbog pada produktivnost, povećanog broja izostanaka s posla ili odlaska vrhunskih zaposlenika. Sve kompanije u Hrvatskoj danas svakako razmišljaju o prilagodbi rada i praksi rada kako bi ljudi mogli uskladiti poslovno i privatno.

Ono što je dodatno pozitivno, kompanije su krenule i s dodatnom edukacijom zaposlenika u ljudskim potencijalima. Da bi kompanije bile uspješne, zaposlenici zadovoljni, zaposlenici koji rade u ljudskim potencijalima također moraju osvježiti i nadograditi svoja znanja i vještine.

* Sadržaj omogućio ZŠEM