Samo četiri godine nakon što je kao 24-godišnjak 1961. prvi put stigao na posao u varaždinsku gradsku mljekaru trebale su Dragutinu Drku da izbori direktorsku poziciju. Danas je on jedan od najpoznatijih i najdugovječnijih kompanijskih čelnika u Hrvatskoj, alfa i omega biznisa koji se od lokalnog prometnuo u najveću prehrambenu industriju u zemlji.  "Nije točno da i danas prvi dolazim na posao", kaže mi. Pa pojašnjava da u Vindiji radno vrijeme počinje u 7. On u ured ulazi u 7.30.

  Ne želi pitanja o mirovini pa nisam inzistirala. Zašto? Zato što Dragutin Drk intervjue ne daje gotovo nikad. Zato vrijedi popustiti. Dočekao nas je 10 minuta nakon što je s ni manje ni više nego kineskim ministrom poljoprivrede pregovarao o mogućnostima plasmana Vindijinih proizvoda na najmnogoljudnije tržište svijeta. Bio bi to neizreciv iskorak za ovu grupaciju s više od 4000 zaposlenih. Ali poslovni iskoraci su Drku ionako domaći teren. I to više od pet desetljeća. 

Današnja Vindija izgrađena je na temeljima varaždinske gradske mljekare na izmaku pedesetih godina. Vi ste vođenje poslovanja preuzeli niti šest godina kasnije. Ove godine kompanija slavi veliku 60. obljetnicu, ali i vi ulazite u povijest hrvatske biznis scene kao jedan od najdugovječnijih kompanijskih čelnika. Romantičarski bi se moglo reći da je povijest Vindije zapravo vaša povijest. Kako se zbog toga osjećate?
O tome ne razmišljam često. Dinamika posla sve je ove godine naprosto takva da uvijek morate biti operativni, uvijek u toku. To je situacija u kojoj vas posao nosi dok istodobno vi nosite njega. Kada me sada pitate kako se osjećam razmišljajući o tako dugoj i bogatoj povijesti moram reći sretno, ali priznat ću  – možda i pomalo sjetno. Jer vrijeme brzo proleti kad je ritam tako intenzivan. Oduvijek mi je bilo teško raditi ako ne poznajem detalje posla, a za ući u sve treba izuzetno puno napora. I vremena. A kada tako živite i radite vrijeme strahovito brzo ide. No, sretan sam što sam dio te povijesti i svjedok razvoja i rasta  Vindije koja je danas lider prehrambene industrije u Hrvatskoj i regiji. Nije to došlo preko noći. 

Kada se danas osvrnete na proteklih šest desetljeća, koji su se poslovni potezi pokazali kao najmudriji i presudni za današnje uspjehe?
Velikih i značajnih odluka bilo je puno. Bili smo jedna mala, lokalna tvrtka. Posve nepoznata. I prvo veliko pitanje na samom je početku bilo kako iskoračiti i odmaknuti se od te predodžbe o firmi koja radi, ali nema osobit značaj. Kada se prisjetim svega, rekao bih da je moj prvi značajan poslovni potez bio proizvodnja plavih sireva, dakle onih s plemenitim plijesnima. Taj poslovni korak zapravo je dijelom vezan za same početke mog poslovnog puta. Završio sam mljekarsku školu, a u njoj sam za maturalni rad dobio temu o Roquefortu, siru s plavom plijesni. Nije da sam ju sam izabrao, izvlačili smo ceduljice. Izvorno je to sir iz istoimene francuske pokrajine u kojoj se nalazi i špilja Roquefort u kojoj njihovi sirevi dozrijevaju. I eto, kada sam došao na čelo današnje Vindije prva velika ideja bila je upravo da počnemo proizvoditi plavi sir u Varaždinu.

Iz današnje perspektive to se možda takvim ne čini, ali vjerojatno je to bio golem pothvat, velika inovacija?
Itekako. Dugo sam radio na tome. Štoviše, u to vrijeme radničkog samoupravljanja šezdesetih godina doslovno sam morao isforsirati gradnju sirane, točnije nabavku kontinuirane linije za proizvodnju plavog sira. 

Plavi sir u srcu Varaždina? Je li bilo skeptika?
Naravno. Bilo je tu stotinu pitanja – zašto baš plavi sir, zašto baš ovdje? Pa radnički savjet… To je tada bila avangarda. Pogotovo za malu mljekaru koja se bavila samo proizvodnjom svježeg mlijeka za grad. I da, imao sam velikih problema u nakani da radnički savjet uvjerim da se odobri nabavljanje proizvodne linije. Ali odluka je na kraju prošla.

Jesu li s odobrenjem prošli početni problemi?
Da bar. Otišao sam u Francusku i kupio liniju, ali i dogovorio da nam uz nju pošalju i eksperta za proizvodnju plavih sireva. I došao je. I radio. Ali plavi sir nije uspio dobiti. Dobio je  'cigle'. Tvrde sireve, bez plijesni. Naprosto nije mogao pogoditi tehnologiju. Tek su onda nastali problemi. Nova linija je kupljena, strategija odobrena, a sireva nema. A ja 100 posto odgovoran. 

Kako ste na kraju riješili nastalu situaciju?
Saznao sam da u Sloveniji, u Novom Mestu, radi jedan Čeh daruvarskog porijekla, koji je radio plave sireve. Zvao se Lujo Dvoržak. Nisam oklijevao, otišao sam k njemu i pozvao ga da dođe k nama i pokrene našu novu liniju. On je uspio. Zahvaljujući takvom raspletu Vindija od '68. proizvodi plave sireve. To je u ono vrijeme bio velik uspjeh, distribuirali smo ih po cijeloj bivšoj državi, hotelima, vojsci… Bio je to dobar posao, ali i posao koji je zahtijevao da se ljudi drugačije organiziraju, drugačije razmišljaju. 

Koji je bio vaš sljedeći veliki iskorak u poslovanju?
Trajno mlijeko. Negdje '72. ili 73. počeli smo s planiranjem, a proizvodnja je krenula '77. godine. Linija je bila baš na ovom mjestu, gdje je danas dvorana za sastanke našeg kompanijskog sjedišta. Ali imali smo velikih problema sa sterilnošću, za to vrijeme bio je to izuzetno komplicirani proces i kvarljivost proizvoda nam je zadavala muke. Kada smo i to svladali problem je postao nedostatak tržišta jer nije bilo kontinuiteta bez kojeg takva proizvodnja nema smisla, budući da je riječ o proizvodu čiji je rok trajanja šest mjeseci pa si možete dozvoliti maksimalno dva mjeseca čekanja na plasman i to samo ako imate prostor za to. No i to smo uspjeli riješiti i naposljetku pokriti tržište. S vremenom je volumen proizvodnje krenuo kontinuirano rasti kao i ukupan prihod i ostali pokazatelji. Godinama smo poslovanje temeljili upravo na proizvodnji trajnog mlijeka. Osamdesetih smo zbog skučenosti proizvodnih pogona na mjestu današnje upravne zgrade krenuli u veliku investiciju – gradnju velike konzumne mljekare. 

Uskoro su došle bolne devedesete. A baš u to teško vrijeme Vindija je krenula u jednu svojih od najznačajnijih investicija, kupnju nove linije za tetrapak?
Tako je. Bilo je to ulaganje tada vrijedno 30 milijuna njemačkih maraka. Za nas je to bio golem poslovni pothvat. Liniju je '92. otvorio predsjednik Franjo Tuđman, mada nam nije bilo do slavlja, bilo je ratno stanje. 

Koku ste preuzeli tri godine kasnije?
Da. Tom je akvizicijom  Vindija ostvarila svoje najveće širenje i tako stvorila temelje za današnji poslovni sustav kojeg čini 14 tvrtki. 

Sada, kada ste prvi put javno otkrili kakvi su vas izazovi pratili, stječe se dojam da ste u vođenju poslovanja itekako koketirali s rizicima. No ispada da su vam se svi ti rizici na kraju jako dobro isplatili? 
Ja sam stalno u rizicima. U njih sam ulazio cijeli svoj radni vijek.

Ali mogle su se čuti kritike da ste konzervativan menadžer, neki su tvrdili da igrate isključivo na sigurno? 
To je zabluda. Ako netko misli da sam imao konzervativan način rada i razmišljanja posve je u krivu. Uz sve što sam već nabrojao, ne zaboravite Vartilen. Osam godina se neuspješno prodavao taj kompleks tvrtke u stečaju. Sve dok se mi nismo zainteresirali i javili na natječaj. Tada su se, doduše, javili i neki drugi, koji su se sve te godine mogli javiti prije nas, no oni nisu imali viziju što bi sa strojevima iz propala pogona, a mi smo ih imali plan prodati kako bi zemljište i postojeće zgrade iskoristili za daljnje širenje. I eto, tamo je danas naš Vivis pogon. Pa i samo preuzimanje Koke. Mada se za nas pokazalo kao presudan potez, nije bilo lišeno rizika. Gledao sam kako ta tvrtka propada i naprosto nisam to više mogao podnijeti. Kad sam prvi put jednom širem krugu ljudi iznio tu ideju da pokušam spasiti firmu od propadanja, većina se nasmijala i valjda su mislili – gle ovog bedaka. Ali javili smo se na natječaju i pobijedili. Ali tada je nastao dar-mar. Javio se tadašnji Konzum koji je po visokim cijenama prodavao Koki hranu, a stalno po nižim kompenzirao s pilićima. Rečeno mi je da mogu dobiti Koku, ako saniram sve njezine dugove. I tako smo iz tjedna u tjedna gomilali te Kokine dugove koje je trebalo platiti i u jednom trenutku iznos koji smo za početak tog biznisa platili popeo se na više desetaka milijuna njemačkih maraka.

Pa zašto niste odustali od kupnje?
Ako ne vodiš brigu o sebi, svojoj obitelji, svome gradu i okruženju nemaš pravu ulogu i svrhu. Ponavljam, nisam više mogao gledati kako ta tvrtka propada. U silosima nisu imali hrane, pilići su jeli valjda svaki drugi dan. Prijatelji su mi govorili da se ne upuštam u to, da se maknem. Ali nisam mogao. 

Pa je li vas onda ljutilo kada se govorilo da radite samo 'na sigurno'?
Nije. Svatko misli što želi. Ali i prije i sada u razgovoru s bilo kim mogu argumentirati da to nije istina. Priznajem da sam konzervativan bio, primjerice, po tome što nisam nikad angažirao previše konzultanata. Nisam imao puno pomoći sa strane. Ali mogu vam otkriti da sam godinama imao dva genijalca u kompaniji. Takvih danas nema. Riječ je o ekonomistima koji su izradili model našeg knjigovodstva, zapravo kompletne kompanijske mikroekonomije. Koliko su u tome bili uspješni dokazuje činjenica da taj model Vindija i dan danas koristi.

Dakle, imali ste smisla i za ljudske potencijale?
Mislim da dobro poznajem ljude. Teško me netko može prevariti. To ne ide. 

Je li se svih tih desetljeća vašeg vođenja kompanije ipak dogodio neki krizni trenutak u kojem ste pomislili – sad je gotovo, ovo nećemo prebroditi, sve će propasti?
Ne. Nikad. Izazova je bilo na pretek, ali nikad nisam pomislio da je kraj.

'Ovaj potez mliječnu industriju gura preko ruba'

Mlijeko i mliječni proizvodi jedna su od okosnica vaše proizvodnje i poslovanja. A da je domaći mljekarski sektor devastiran danas je već notorna činjenica. Je li Hrvatska propustila sve šanse da ako ne riješi, onda barem ublaži tu krizu?
Mljekarska kriza predugo traje, a ne donose se odluke koje bi sustavno doprinijele oporavku. Ipak, mislim da ima nade jer Hrvatska u mljekarstvu ima mjerljive resurse, a još ima ljudi koji bi se upustili u takvu proizvodnju. Zato postoji šansa da se stanje sanira. Treba vjerovati u to, izlaza mora biti. Ali, s druge strane, najnoviji udarac na ovu granu industrije je najavljeno ponovno uvođenje povratne naknade za PET ambalažu mlijeka i mliječnih proizvoda, što utječe na krajnju cijenu proizvoda za potrošače. Naknada za ambalažu se uvijek dodaje na cijenu same namirnice, zbog čega je 2015., s ukidanjem naknade, cijena proizvoda umanjena za taj iznos, odnosno 0,50 kuna. Upravo se na taj način pogoduje uvozu trajnog mlijeka, a ono svježe domaće proizvodnje i neupitne kvalitete postaje cjenovno manje dostupno. Riječ je o strategiji koja dugoročno mliječnu industriju gura preko samog ruba.